На Западе доктора даже не знают, сколько стоят их услуги — глава сети клиник "Добробут"

За то время, что вы владеете "Добробутом", какие корпоративные трансформации для вас очевидны? Что именно вы привнесли в компанию?

При покупке "старой" компании есть плюсы и минусы. С одной стороны, ты покупаешь положение на рынке, известность, денежный поток. С другой — систему координат и ценностей, созданную не тобой. И в этом всегда есть некое противоречие. У меня ощущение, что за год, в течение которого я руковожу бизнесом операционного отделения, мои взгляды поменялись радикально. Не уверен, что это большое достижение, но у нас поменялся практически весь руководящий состав. Кроме того, мы открыли большое подразделение. Это решение себя оправдало и во всех смыслах вывело "Добробут" на передовые позиции на рынке.

Сейчас мы в преддверии активного развития. "Добробут", с моей точки зрения, только родился. То, что нас отличает от многих, — мы смотрим на компанию как на масштабную. Мы вечно недовольны статус-кво на рынке и это придает ускорения.

Вы купили компанию в 2013-м и о 2016-2017 годах говорите как о старте. Так много нужно времени, чтобы адаптироваться, понять новый бизнес?

Первые два года я был в статусе совладельца, вне активного управления. Мне кажется, если бы я сразу стал генеральным директором, мы были бы сейчас в другом положении. Потому что собственнику, как правило, проще на себя брать ответственность и риски, а это ускоряет движение и ритм бизнеса. В этом мое преимущество по сравнению с теми, кто был до меня.

У вас есть бизнес-ориентир — тот эталон, на который бы вы хотели быть похожи?

Я посетил четыре страны — Грузию, Австрию, Германию и Испанию. Посмотрел на операторов госпитального сектора. Больше всего понравилась Германия. Испания впечатлила хорошим IT-продуктом с управленческой точки зрения.

По большому счету, врачебные протоколы описаны в 90% случаев как понятный процесс, который просто надо соблюдать. И только в 10% случаев включается докторская интуиция, знания, которые выходят за рамки описанных историй. Одно из самых важных — правильная постановка диагноза, потому что многие болезни до сих пор плохо диагностируются.

Проблема в том, что восприятие собственного бизнеса меняется по мере нахождения на этой должности. Как ни странно, я только сейчас ощущаю какую-то умиротворенность, стабильность управления компанией. У нас остаются все те же риски, но нам уже удалось оптимизировать систему управления.

Есть мнение, что если ты классный менеджер, то нет разницы, чем управлять — клиникой или заводом. Это так?

Рано делать выводы. Конечно, когда из ничего у тебя к сорока годам появляется бизнес, ("Люксоптика" — Ред.) — взвешенный, реальный, — немного срывает крышу и ты считаешь, что можешь управлять чем угодно. Мое мнение — не все так просто.

Сейчас много говорят о мультикарьерности как тренде: за одну жизнь мы можем иметь несколько карьер. До сорока ты уже реализовался в одной нише и хочешь переключиться на что-то другое. Похоже, именно это сейчас происходит и с вами.

Да. Причем я сначала не хотел этого делать, пытался сбежать, потому что бизнес очень тяжелый, требует большой отдачи, но постепенно меня втянули в этот процесс и мне стало комфортнее. Первый признак того, хорошо или плохо: ты идешь с удовольствием на работу или нет? В последнее время я хожу с удовольствием. С моей точки зрения, проблем становится меньше.

В таких капиталоемких проектах, как "Добробут", какой срок окупаемости инвестиций?

Тут вопрос в пожеланиях акционеров, инвесторов. Но срок достаточно большой, более пяти лет. Мы рассматриваем во всех параметрах окупаемость проектов от четырех до пяти лет. Естественно, хотим все окупить за один день.

Если поговорить о "Добробуте" в перспективе трех лет, это будет бизнес с масштабированием малых форм либо больших, как стационар?

Я считаю, что мы еще не набрали достаточно опыта и компетенции для того, чтобы сделать окончательные выводы. Думаю, что мы обречены ежегодно делать рефреш стратегии в зависимости от накопленного опыта. Стационар на ул. Мишина оказался успешным. У нас хорошая команда. Я понял, что у врача должна быть определенная смелость, чтобы брать на себя ответственность.

У нас очень сильная коммерция. Что меня еще поразило в западных организациях: доктора даже не знают, сколько стоят их услуги. На нашем же рынке из-за того, что врачам платят мало, много коммерции. Доктор должен получать хорошие деньги. Он не должен думать о том, что не может прокормить семью, а о пациентах. Если нам в Украине удастся создать такую сбалансированную систему, я уверен, что мы сможем дать ту услугу, которую пациент оценит. А если он ее оценит, значит он придет к нам.

А вы у себя вопрос с достойной оплатой решили?

Да. Врач должен быть одним из самых высокооплачиваемых специалистов. Мы считаем, что лояльность к медучреждению, полученная за счет скидок, — это странно. Мы хотим лояльность за счет качества. Меня поражает, что дорого заплатить за медицинскую услугу — это нонсенс, нужна бесплатная медицина, а дорогой плащ купить — пожалуйста. Должен быть баланс.

В чем амбиции компании "Добробут"? Какой вызов стимулирует вас ходить на работу с удовольствием? Где вы будете через три года?

Наша стратегия — это национальный оператор с разветвленной сетью поликлиник. Я считаю, что "Добробут" в конечном счете еще и большая университетская клиника. Но под такие проекты надо привлекать крупных финансовых партнеров или банки, западное финансирование. Пока пытаемся своими силами.

Это скорее моя амбиция, но мне кажется, что в компании ее разделяют. Мы хотим создать компанию, куда клиент сможет обратиться и решить все свои проблемы, связанные со здоровьем. Пациент должен чувствовать себя защищенным.

Хотя рынок насыщен разными игроками, все равно ваш основной конкурент — это госмедицина. Если она усилится, это даст толчок для развития частной медицины. Для вас это риск или возможность?

Не важно, усилится она или ослабнет. Важно, чтобы условия для государственного и частного игрока были примерно одинаковые. Считаю, что чем сильнее дерегулируется область, тем больше будет частных операторов, тем медицина будет быстрее развиваться. Государство — неэффективный собственник. Возможно, должны остаться какие-то функции, которые государство должно гарантированно выполнять, но при этом частные операторы смогут это предложить и сделать дешевле.

У вас есть что предложить государству?

Пока мы идем параллельными курсами. У нас не 100%-ная стыковка. Например, со временем, если мы сделаем хороший кардиоцентр, то мы сможем предложить решение всех проблем, связанных с сердечными заболеваниями.