Пастки для CEO. Що заважає бізнесу зростати, коли з ринком і командою все гаразд

"Ми виросли швидко. Команда сильна, продукт затребуваний, фінанси стабільні. Але з кожним наступним етапом керувати стає складніше".

Цю фразу я регулярно чую від власників і CEO компаній на етапі масштабування. За понад 20 років роботи в HR та партнерства з керівниками бізнесів від 500 до 15 000+ співробітників в Україні та за кордоном я бачу повторюваний сценарій: компанія об’єктивно готова до зростання, але темп розвитку починає сповільнюватися без очевидних зовнішніх причин.

На цьому етапі перестають працювати прості управлінські рішення. Те, що було ефективним у меншому масштабі, більше не дає такого самого результату. І дедалі частіше обмеження лежать не в ринку, не в продукті й не в команді, а в площині управлінських звичок першої особи.

Коли стиль управління стає обмеженням

За даними McKinsey (2021), лише близько 30% стратегічних трансформацій досягають заявлених цілей. Ключова причина невдач — управлінські фактори: спосіб ухвалення рішень, якість взаємодії в топкоманді, здатність керівника змінювати власний стиль відповідно до зростаючої складності бізнесу.

На практиці це проявляється через кілька типових пасток.

Пастка перша. Надмірний контроль

У компанії з 900+ співробітниками, яка за два роки зросла майже втричі, усі ключові управлінські рішення концентрувалися на CEO. Формально це створювало відчуття повної керованості. Фактично — сповільнювало бізнес.

Час ухвалення рішень у продуктових і комерційних питаннях зріс із 2–3 днів до 8–10, а середній менеджмент поступово перестав ініціювати зміни без попереднього погодження. За рік компанія втратила двох сильних директорів, які прямо називали відсутність реальної автономії причиною свого виходу.

Згідно з Gallup (2022), команди з високим рівнем автономії демонструють на 21% вищу залученість і на 17% кращу продуктивність. Надмірний контроль безпосередньо знижує ці показники.

Ціна цієї пастки — зниження швидкості, перевантаження першої особи та втрата відповідальності в управлінській ланці.

Пастка друга. CEO як головний експерт у всьому

У великій B2B-сервісній компанії з оборотом у десятки мільйонів доларів власник залишав за собою фінальне слово майже в усіх стратегічних і тактичних рішеннях, системно переписуючи пропозиції функціональних директорів. Формально команда була сильною. Фактично — її експертиза не мала повноцінної ваги.

Протягом 18 місяців плинність серед керівників першого рівня перевищила 25%, що для цього сегмента бізнесу є критичним показником. За даними Harvard Business Review, однією з ключових причин відтоку топменеджерів є відсутність реального впливу на рішення та знецінення управлінської експертизи.

Бізнес у цій пастці платить звуженням стратегічного поля зору й утратою людей, здатних масштабувати систему.

Пастка третя. Уникання складних розмов

У компанії з кількома співвласниками напруження в топкоманді роками не виносилося в прямий діалог. Конфлікти компенсувалися результатами, токсичні ролі замовчувалися. Зовні бізнес виглядав стабільним.

Під час різкого ринкового тиску система не витримала. За пів року компанія втратила кількох ключових керівників і була змушена перебудовувати управління в кризовому режимі.

PwC у дослідженнях про психологічну безпеку зазначає: компанії з низьким рівнем відкритості до складних розмов мають значно вищі ризики раптових управлінських зламів. Замовчування не зберігає стабільність. Воно лише відкладає проблему з вищою ціною.

Пастка четверта. Результат без уваги до ресурсу

За даними Deloitte (2023), понад 60% керівників середньої та вищої ланки перебувають у стані хронічного перевантаження, що безпосередньо впливає на якість рішень.

У компаніях, де зона відповідальності зростає швидше, ніж переглядаються ролі, ресурси та система винагороди, поступово зростає кількість управлінських помилок, падає залученість і накопичується недовіра. Деякий час бізнес тримається на силі волі керівників. Потім починає платити за це системно.

Пастка п’ята. Самотність у ролі CEO

На рівні першої особи компанії навколо багато людей, але майже немає простору для чесної розмови без ролей. З командою потрібно демонструвати опору, з партнерами — впевненість, з акціонерами — раціональність. Сумніви й внутрішні конфлікти часто залишаються без свідків.

У роботі з CEO я регулярно бачу, як рішення, ухвалені в такій ізоляції, несуть додаткові ризики не через слабкість керівника, а через відсутність якісного зворотного зв’язку.

Саме тому дедалі більшого поширення набувають формати менторства для CEO, робота з interim-CEO або залучення дорадчих і наглядових рад. Це не конкуренція й не заміна керівника, а інструменти зниження управлінських ризиків і підвищення якості стратегічних рішень.

Що може зробити керівник уже зараз

Стиль управління — такий самий бізнес-інструмент, як стратегія чи фінанси. Він потребує регулярного перегляду. Важливо системно перевіряти, що саме делегується разом із відповідальністю, створювати стабільні канали чесного зворотного зв’язку та свідомо працювати з власним ресурсом як із активом компанії.

Бізнес майже завжди росте до меж управлінського мислення своїх ключових керівників. Далі або змінюється якість управління, або зростання сповільнюється. Це не питання провини. Це питання готовності до наступного рівня.