Нещодавно ми отримали понад двісті анонімних анкет від працівників однієї роздрібної мережі. Власник був упевнений, що проблема в продавцях: плинність і скарги на зарплату. Анкети показали протилежне. Продавці готові рекомендувати компанію як місце роботи з індексом +2. Офіс дав мінус 26.

Лише 29% офісних працівників за пів року чули розмову про свій прогрес, лише 38% за останній тиждень отримали хоч якусь відзнаку. У продавців 63% і 59%. Власник шукав проблему в торговому залі. Вона сиділа через стіну від нього.

З 2018 року я проводжу стратегічні сесії для власників компаній з обігом від одного до двадцяти мільйонів євро, і перед кожною сесією ми міряємо не лише фінанси, а й людей. Запрошуємо всіх працівників, не вибірку. З березня 2024-го по серпень 2026-го через ці заміри пройшли 1012 працівників у 23 компаніях, і всі 23 мої клієнти: виробництво, логістика, роздріб, IT, послуги, від 15 до кількох сотень людей у штаті. Анкета коротка: дванадцять тверджень про щоденні умови роботи за шкалою від 1 до 5, запитання про готовність рекомендувати компанію як місце роботи від 0 до 10 і два відкриті поля.

На всю країну ці цифри переносити не можна: до нас приходять компанії перед стратегічною сесією, тобто ті, що вже чогось хочуть від себе. У нашій базі 46% працівників готові рекомендувати свою компанію, тоді як в Україні загалом, за даними Gradus Research, озвученими на Wisdom Summit 2026, таких 26%, а середній індекс рекомендації мінус 15 (методики різні, тож це лише орієнтир). Це компанії, яким уже краще за ринок. І навіть їм бракує того самого.

Базові речі в порядку. Провал там, де потрібен керівник

92% працівників знають, чого від них очікують. 85% щодня роблять те, що вміють найкраще. 83% мають потрібні ресурси й інструменти.

Шість тверджень з дванадцяти залежать не від системи, а від безпосереднього керівника: чи відзначив, чи поговорив, чи помітив людину, чи дав повчитися. Саме вони займають усі шість останніх місць у рейтингу. Відзначили за добру роботу за останній тиждень: 58% згодних, і кожен п'ятий поставив одиницю; говорили про мій прогрес за пів року: 58%; мав можливість учитися за рік: 61%; мою думку враховують: 66%. У 18 компаніях з 23 відзнака входить у трійку найнижчих тверджень за середнім балом. Так майже скрізь, незалежно від галузі й власника.

Головна цифра дослідження: 21% працівників поставили 1 або 2 щонайменше трьом із шести "керівницьких" тверджень. Кожен п'ятий працює в режимі, де керівника для нього фактично немає: задачу дали, інструменти дали, далі тиша. Індекс рекомендації в цій групі мінус 45.

Що йде поруч із лояльністю

У всій базі індекс рекомендації +22: 46% готові рекомендувати компанію, 24% ні. Розріжмо базу за окремими твердженнями: "так" означає оцінки 4–5, "ні" оцінки 1–2. Серед тих, з ким за пів року говорили про прогрес, індекс +42; серед тих, з ким не говорили, мінус 14. Відзнака за останній тиждень: +47 проти мінус 25; є людина, яка заохочує розвиток: +50 проти мінус 44; мою думку враховують: +50 проти мінус 49.

Це не доказ причинності: незадоволена людина ставить низькі бали всьому. Але це різниця від 56 до 99 пунктів на шкалі з діапазоном 200, і найбільша вона саме на керівницьких твердженнях. Жодна з цих дій не коштує грошей.

Порядку просять частіше, ніж грошей

933 людини написали, що робить їхню компанію хорошим місцем, і 894 написали, що варто змінити. У першому полі з великим відривом лідирує команда: 47% згадують колектив і атмосферу. Оплата 24%.

У другому полі на першому місці не гроші. 28% просять порядку: описаних процесів, зрозумілої структури, узгодженості між відділами. Оплата 22%, навчання 14%, комунікація і зворотний зв'язок 11%. "Кращу комунікацію між відділами та працівниками, щоб було більше зрозуміліше, хто за що відповідає, до кого можна звернутися за допомогою", пише працівник виробничої компанії. Жодне з цих прохань не про гроші: людям заважають працювати, і вони просять це прибрати.

Виняток: компанії, де оплата справді відстає від ринку. У тій самій роздрібній мережі про гроші пише кожен третій. Якщо ж про гроші пише кожен п'ятий, а про порядок кожен четвертий, підвищення само по собі проблему не зніме.

Розриви всередині компанії більші, ніж між компаніями

Я розділив компанії на три групи за чисельністю: до 50 людей (10 компаній), від 50 до 150 (8) і понад 150 (4). Загальний індекс залученості в усіх трьох майже однаковий: 81, 77 і 79 зі 100. А частка тих, чию думку враховують, падає з розміром: 77% згодних у компаніях до 50 людей, 74% у середніх, 66% у компаніях понад 150. Великих компаній лише чотири, і майже половина їхніх анкет з однієї мережі, тож це напрям, а не закон.

Найбільші розриви взагалі не між компаніями, а всередині них. На одному виробничому підприємстві два підрозділи (82 і 67 анкет), опитані з різницею у два тижні, дали +54 і +22; про прогрес за пів року говорили з 65% людей в одному і з 51% у другому. На іншому виробництві невеликий підрозділ на вигляд не відрізнявся від решти компанії, але п'ятеро з восьми в ньому поставили одиницю твердженню про можливість учитися за рік. Якщо у вас понад тридцять людей, одне число на всю компанію годиться хіба для слайда. Для рішень потрібні розрізи: за відділами, за філіями, і окремо офіс, виробництво, продажі.

Керівники вважають себе ефективними. Команда так не вважає

Паралельно ми тестуємо керівників: з липня 2025-го по серпень 2026-го тест пройшли 130 людей у 15 компаніях. 65% оцінили свій стиль як "переважно" або "дуже ефективний"; "не дуже ефективний" вибрала одна людина зі ста тридцяти. Найбільшою сильною стороною 33% назвали комунікацію, 28% стратегічне мислення, 25% досягнення результатів; розвиток людей назвали 8%, одинадцять людей зі ста тридцяти. І 63% оцінюють успіх проєкту насамперед фінансовими показниками.

Для керівника "спілкуватися" означає ставити задачі й розбирати проблеми, а для працівника почути, що його роботу помітили. Ми самі зробили керівників такими: керівник робить те, за що з нього питають, а про розмову з людиною про її прогрес не питає ніхто.

Що зробити до сесії на 2027 рік

У вересні 2026 року близько двох третин підприємств (67%) назвали нестачу працівників головною перешкодою для роботи, за щомісячним опитуванням Інституту економічних досліджень та політичних консультацій. Чотири рішення, які власник може ухвалити до нового року.

Поміряйте всіх ще до сесії. Дванадцять тверджень, близько десяти хвилин, анонімно, повне охоплення. Якщо ви плануєте два нові напрями, а кожен п'ятий працює без уваги керівника, ці напрями тягнутиме ніхто.

Дивіться на розрізи. Офіс окремо від виробництва, кожна філія окремо. Групи менші за п'ять людей не показуйте: це вже не статистика, а конкретна людина.

Дайте керівникам три дії й питайте за них. Відзнака за те, що людина зробила цього тижня. Розмова про прогрес раз на квартал, тридцять хвилин, без порядку денного про задачі. Одна можливість навчитися на рік для кожного. Три рядки у звіті керівника поруч із виторгом; якщо за них питають щопонеділка, їх роблять.

Повторіть замір через пів року. З 23 компаній двічі виміряла лише одна. Після одного заміру ви маєте число і не знаєте, добре це чи погано. Після другого видно, росте чи падає. І не реагуйте на коливання, менші за десять пунктів: для команди з 15 людей похибка одного заміру близько ±7 пунктів.

За вісім років я бачив десятки стратегій, які так і лишилися на папері. Майже жодна не провалилася через слабкий аналіз ринку. Вони провалилися на людях, які мали їх виконувати і з якими ніхто не говорив про те, як у них справи. Перед тим як планувати 2027 рік, з'ясуйте, з ким із ваших людей за пів року ніхто не говорив про його прогрес. Почніть планування з цього.