Алена Андроникова: «Moneyveo, как лидер небанковского онлайн-кредитования, четко отслеживает тренды в своей сфере и не боится вызовов времени»

Что радикально изменилось на вашем рынке? Какие тренды преобладают в период кризиса?

С точки зрения менеджмента необходимость управления изменениями — это тренд №1, который ускорился под влиянием кризиса. Второй тренд — умение быть гибкими при принятии решений. И третий — готовность прислушиваться к потребностям клиента и предлагать ему fitted product.

Относительно изменений в небанковской сфере необходимо отметить следующие тенденции. Во-первых, часть компаний ушла с рынка, что было обусловлено не кризисом, а регулированием их деятельности. Во-вторых, рынок стал более экологичным и развитым благодаря усилению конкуренции между финансовыми компаниями, стремящимися предложить своим клиентам продукты с более высокой ценностью, а также из-за усиления регулирования. И в-третьих, рынок микрокредитования приближается к "стеклянному потолку", что способствует зарождению нового value proposition для потребителей финуслуг и нового конкурентного преимущества компаний.

Moneyveo, являющаяся лидером небанковского онлайн-кредитования, четко отслеживает тренды в своей сфере и не боится вызовов времени. Думаю, разработка новых востребованных продуктов на основе ограниченных ресурсов для многих компаний будет задачей со звездочкой.

Насколько вы погружены в операционное управление компанией? В какой степени делегируете полномочия подчиненным? Какие существуют реперные точки?

С каждым годом все чаще делегирую свои функции команде менеджеров. Я создала авторскую модель корпоративного управления кураторами. Они помогают находить гэпы в бизнес-процессах между подразделениями. Децентрализация происходит благодаря формированию product-ориентированных команд, которым предоставляется больше полномочий и свободы действий в принятии решений. При этом я не верю в абсолютное делегирование полномочий. Я верю в баланс между делегированием, децентрализацией и правильным менеджмент-контролем. Так вот, реперные точки — это и есть правильный менеджмент-контроль. Если точками регулирования для операционных директоров являются KPI, то для CEO это система целеполагания и регулярная проверка правильного определения целей.

Каков опыт компании в реализации рискованных проектов? Есть у вас рискованные проекты, которые позволили существенно выиграть у конкурентов?

Я придерживаюсь философии осознанного риска. В этом направлении мы применяем многие методики design thinking, прототипирования, проводим ABC-тесты, используем фреймворки, которые зарекомендовали себя во всем мире.

Самым рискованным продуктом стал Mobihelp. Однако негативный опыт — это тоже опыт, и мы его учли при разработке новых успешных продуктов Veomini и Veocard. Эффективной оказалась функция top up — возможность взять дополнительные средства в рамках открытого кредита. Это пример успешного внедрения рискованного решения, которое нам на рынке никто не предлагал. Ключевым продуктом компании остается кредит Smart. Другие разработки находятся в процессе созревания и завоевания рынка.

Какие компетенции должны быть у менеджера будущего?

Менеджер будущего должен быть гибким, ментальным, профессиональным визионером, принимающим решения, ориентированные на успех. Кроме того, руководителю нужно оставаться честным с самим собой, своей командой и клиентами, создавать ценности и придерживаться их. Сегодня менеджмент существенно эволюционировал, soft skills преобладают над hard. В то же время СЕО должен быть не только эмпатичным, но и справедливым, чтобы принятые им решения были прозрачны и понятны всем сотрудникам.

Какие качества должны быть у современного управленца? Чему в непредсказуемой ситуации стоит доверять — интуиции или аналитике?

Современный управленец обязан быть дипломатом и стратегом в любой ситуации. Это базовые свойства. Адаптивность, эмпатия, интуиция — это преимущества сознательных лидеров. А digital-лидеру, учитывая трансформацию бизнеса, необходимо уметь брать на себя ответственность. Также современным лидерам важно быстро принимать решения.

По поводу того, чему больше доверять — интуиции или аналитике, я считаю, что важно все. Иногда решение принимается вопреки аналитике. Интуиция в предпринимательстве имеет огромное значение. Как и в ситуации с коронавирусом, ключевым может оказаться умение адаптироваться к текущим реалиям.

Благодаря чему ваша компания стала лидером рынка небанковского онлайн-кредитования? Каковы алгоритмы лидерства?

Чтобы развивать и удерживать лидерские позиции на рынке, руководителю изначально нужно определиться с бизнес-дизайном компании и типом стратегии. Тип стратегии может быть ориентирован на cost advantages. Так что лидеру необходимо строить совершенную операционную модель.

Другой тип успешной стратегии — differentiation strategy. Чтобы идти по этому пути, нужно развивать уникальные продукты, предлагая клиентам более удобный и доступный функционал, или реализовывать комплексные решения для нишевой целевой аудитории.

В Moneyveo product-ориентированная стратегия без каких-либо новых алгоритмов. Мы придерживаемся проверенной теории стратегического менеджмента. Это как линзы, делающие изображение более четким и помогающие лучше ориентироваться в управлении бизнесом.

Дональд Трамп говорил: "Никогда не берите отпуск. Если работа не доставляет удовольствия, вы работаете не там, где нужно. А я, даже играя в гольф, продолжаю делать бизнес". Вы с ним согласны?

Владелец бизнеса мыслит именно так, и это правильно. Он думает о бизнесе 24/7. Что касается наемного работника, то если у него нет личной или финансовой заинтересованности в своей работе, нет понимания ее ценности в разрезе общего успеха компании, то результатом такого отношения может стать снижение как удовлетворенности клиентов, так и самих сотрудников и их вовлеченности. Но если владелец привлекает команду к бизнесу не только финансово-материальными выгодами, но и способен достучаться до внутренней мотивации сотрудников и построить систему belonging to business, ему можно поаплодировать. Это высший пилотаж управления.

Питер Тиль, соучредитель PayPal, стремится брать на работу только тех кандидатов, которые не боятся говорить то, что думают. Вы готовы выбирать таких претендентов? Какой вы задаете главный вопрос на собеседовании высших управленцев в вашей компании?

Для меня важно, чтобы сотрудник, которого я нанимаю, отдавал себе отчет в необходимости постоянного развития и роста, находил в этом ценность как для себя, так и для компании. Чтобы понимать, отвечает ли кандидат видению и ценностям Moneyveo, я его спрашиваю: "Какие навыки за последний год удалось приобрести и благодаря чему?" Если человек следует принципу "Подумал. Сказал. Сделал", такому кандидату я смело говорю: "Welcome в команду Moneyveo!"