Альона Андронікова, СЕО Moneyveo: «Moneyveo, яка є лідером небанківського онлайн-кредитування, чітко відстежує тренди у своїй сфері і не боїться викликів часу»

Що радикально змінилося на вашому ринку? Які тренди переважають у період кризи?

З погляду менеджменту, необхідність управління змінами — це тренд №1, який пришвидшився під впливом кризи. Другий тренд — уміння бути гнучкими під час ухваленя рішень. І третій — готовність прислухатися до потреб клієнта та пропонувати йому fitted product.

Щодо змін у небанківській сфері, слід відзначити такі тенденції. По-перше, частина компаній пішла з ринку, що було зумовлено не кризою, а регулюванням їхньої діяльності. По-друге, ринок став більш екологічним і розвиненим завдяки посиленню конкуренції між фінансовими компаніями, які прагнуть запропонувати своїм клієнтам продукти з вищою цінністю, а також через посилення регулювання. І по-третє, ринок мікрокредитування наближається до «скляної стелі», що сприяє зародженню нової value proposition для споживачів фінпослуг та нової конкурентної переваги компаній.

Підписуйтеся на YouTube-канал delo.ua

Moneyveo, яка є лідером небанківського онлайн-кредитування, чітко відстежує тренди у своїй сфері і не боїться викликів часу. Думаю, розроблення нових затребуваних продуктів з урахуванням обмежених ресурсів для багатьох компаній буде завданням із зірочкою.

Наскільки ви занурені в операційне управління компанією? В якій мірі делегуєте повноваження підлеглим? Які реперні точки для вас існують?

З кожним роком дедалі частіше делегую свої функції команді менеджерів. Я створила авторську модель корпоративного управління кураторами. Вони допомагають знаходити гепи у бізнес-процесах між підрозділами, за які відповідають. Децентралізація у нас відбувається завдяки формуванню product-орієнтованих команд, яким надається більше повноважень та свободи дій в ухваленні рішень. При цьому я не вірю в абсолютне делегування повноважень. Я вірю в баланс між делегуванням, децентралізацією та правильним менеджмент-контролем. Так от, реперні точки — це і є правильний менеджмент-контроль. Якщо точками регулювання для операційних директорів є KPI, то для CEO це система цілепокладання і регулярна перевірка правильного визначення цілей.

Я вірю в баланс між делегуванням, децентралізацією та правильним менеджмент-контролем.

Який досвід компанії з реалізації ризикованих проєктів? Чи мали ви такі ризиковані проєкти, які дозволили суттєво виграти у конкурентів?

Я дотримуюся філософії усвідомленого ризику. У цьому напрямі ми в Moneyveo застосовуємо багато методик design thinking, прототипування, проводимо ABC-тести, використовуємо фреймворки, затверджені у всьому світі.

Найбільш ризикованим продуктом для нас став Mobihelp. Проте негативний досвід — це теж досвід, і ми його врахували під час розроблення нових успішних продуктів — Veomini та Veocard. Ефективною виявилася функція top up — можливість взяти додаткові кошти у межах відкритого кредиту. Це приклад успішного впровадження ризикованого рішення, яке до нас на ринку ніхто не пропонував. Ключовим продуктом компанії залишається кредит Smart. Інші розробки перебувають у процесі визрівання та завоювання ринку.

Які компетенції повинен мати менеджер майбутнього?

Менеджер майбутнього має бути гнучким, ментальним, професійним візіонером, який ухвалює рішення, орієнтовані на успіх. Окрім того, керівнику потрібно залишатися чесним із самим собою, своєю командою та клієнтами, вирощувати цінності та дотримуватися їх. Сьогодні менеджмент суттєво еволюціонував, soft skills переважають над hard. Водночас СЕО має бути не лише емпатичним, але й справедливим, щоб ухвалені ним рішення були прозорими та зрозумілими всім співробітникам.

Менеджер майбутнього має бути гнучким, ментальним, професійним візіонером, який ухвалює рішення, орієнтовані на успіх.

Які якості мають бути у сучасного управлінця? Чому у непередбачуваній ситуації треба довіряти — інтуїції чи аналітиці?

Сучасний керівник має бути дипломатом і стратегом у будь-якій ситуації. Це базові якості. Адаптивність, емпатія, інтуїція — це переваги насамперед свідомих лідерів. А digital-лідеру, зважаючи на трансформації бізнесу, необхідно бути свідомим, тобто вміти брати на себе відповідальність. Також сучасним лідерам важливо швидко ухвалювати рішення.

Щодо питання, чому більше довіряти — інтуїції чи аналітиці, я вважаю, що важливо все. Але іноді рішення ухвалюють усупереч аналітиці. Інтуїція у підприємництві має велике значення. Як і в ситуації з коронавірусом, ключовим може виявитися уміння адаптуватися до поточних реалій.

Щодо питання, чому більше довіряти — інтуїції чи аналітиці, я вважаю, що важливо все.

Завдяки чому ваша компанія стала лідером ринку небанківського онлайн-кредитування? Які алгоритми лідерства?

Щоб розвивати та утримувати лідерські* позиції на ринку, керівнику від початку потрібно визначитися з бізнес-дизайном компанії та типом стратегії. Тип стратегії може бути орієнтований на cost advantages. Тож лідеру необхідно будувати досконалу операційну модель.

Інший тип успішної стратегії — differentiation strategy. Щоб іти цим шляхом, потрібно розвивати унікальні продукти, пропонуючи клієнтам більш зручний і доступний функціонал, або реалізовувати комплексні рішення для нішевої цільової аудиторії.

У Moneyveo product-орієнтована стратегія, без жодних нових алгоритмів. Ми дотримуємося перевіреної теорії стратегічного менеджменту. Це як лінзи, що роблять зображення чіткішим і допомагають краще орієнтуватися в управлінні бізнесом.

Дональд Трамп говорив: «Ніколи не беріть відпустку. Якщо робота не приносить задоволення, то ви працюєте не там, де потрібно. А я, навіть граючи у гольф, продовжую робити бізнес». Чи згодні ви з такою рекомендацією?

Власник бізнесу мислить саме так, і це правильно. Він думає про бізнес 24/7. Щодо найманого працівника, то якщо у нього немає особистої або фінансової зацікавленості у своїй роботі, немає розуміння її цінності щодо загального успіху компанії, то результатом такого ставлення може стати зниження як задоволеності клієнтів, так і самих співробітників та їхньої залученості. Але якщо власник залучає команду до бізнесу не лише фінансово-матеріальними вигодами, а й здатен достукатися до внутрішньої мотивації співробітників та побудувати систему belonging to business, йому можна поаплодувати. Це найвищий пілотаж управління.

Пітер Тіль, співзасновник PayPal, прагне брати на роботу лише тих кандидатів, які не бояться говорити те, що думають. Ви готові обирати таких претендентів? Яке ви ставите головне питання на співбесіді вищих управлінців у вашій компанії?

Для мене важливо, щоб співробітник, якого я наймаю, усвідомлював необхідність постійного розвитку та зростання, знаходив у цьому цінність як для себе, так і для компанії. Щоб розуміти, чи відповідає кандидат баченню та цінностям Moneyveo, я його запитую: «Яких навичок за останній рік вдалося набути і завдяки чому?» Також якщо людина дотримується принципу «Подумав. Сказав. Зробив», тоді такому кандидату я сміливо кажу: «Welcome у команду Moneyveo!»