«Оперативность принятия решений всегда была, есть и будет главным конкурентным преимуществом децентрализованных компаний», — Марина Авдеева, «Арсенал Страхование»

«Оперативность принятия решений всегда была, есть и будет главным конкурентным преимуществом децентрализованных компаний», — Марина Авдеева, «Арсенал Страхование»

Кто такая Марина Авдеева, знают даже те, кто не является экспертом в страховом бизнесе. Блестящий спикер на деловых ивентах, яркий трендсеттер рынка, которая построила с коллегами самого динамичного игрока отрасли — страховую компанию “Арсенал Страхование”. Марина рассказала о том, каким должен быть топ-менеджер будущего, зачем уметь быстро принимать решения и что такое “счастливый офис”.

Мы продолжаем сражаться с оккупантом на информационном фронте, предоставляя исключительно проверенную информацию и аналитику.
Война лишила нас возможности зарабатывать, просим Вашей поддержки.
Поддержать delo.ua

Чему пришлось срочно учиться, чтобы руководить коллективом в условиях карантина?

Изменения в управлении начались еще до карантина, он стал скорее триггером. Когда я начинала карьеру, лидером был авторитарный босс, которого все боялись и уважали.

Сейчас руководитель — это эмоциональный лидер. Он общается, объединяет команду, привлекает таланты. Ведь сегодня людям на работе нужны не только деньги, но также эмоции и заинтересованность. Поэтому задача лидера — вызывать этот интерес, вдохновлять на новые свершения. А еще быть визионером, понимать, что происходит в мире.

Как проверить, является ли эмоциональным лидером именно этот человек? Все просто: лишите его атрибутов власти и посмотрите, пойдут ли за ним люди. Раньше — да, авторитарный босс мог приказать, и за ним шли люди, но сегодня ты должен быть носителем идеи и связанной с ней эмоции. Сегодня обычная "вертикаль" не работает.

Например, когда ввели дистанционку, нужно было не только построить работу в удаленном режиме, но также изменить бизнес-модель компании. Ведь люди начали вести себя и покупать по-другому. Поэтому нужно было придумывать кардинально новые продукты. Вот это и есть видение.

Как проверить, является ли эмоциональным лидером именно этот человек? Все просто: лишите его атрибутов власти и посмотрите, пойдут ли за ним люди

Один ваш коллега из другой отрасли совершил радикальный поступок: уволил много топ-менеджеров. Они были профессионалами, но он считал их управленцами спокойного развития, а ему требовались кризисные менеджеры. Вам пришлось искать новых людей?

Да, недавно мы заменили руководителей контакт-центра и диджитал-направления. Теперь ищем лидера андеррайтинга. Люди, которые были на этих должностях, работали продуктивно, но они не смогли придумать новый формат в своих направлениях, когда пришло время перемен.

Как должен выглядеть новый формат, нам показал мonobank, когда назвал свою службу поддержки службой доверия. Когда к людям начали относиться внимательно, по-человечески, все поняли, что это действенный подход.

Например, новый руководитель контакт-центра сразу переименовал его, затем поменял скрипты, разрешил использовать смайлики, убрал канцеляризмы. Мы стали интересоваться у клиентов, как идут их дела. Все как в обычном диалоге, люди не любят формальностей.

Когда к людям начали относиться внимательно, по-человечески, все поняли, что это действенный подход

Новые сотрудники, которых вы сейчас нанимаете, это зуммеры? О чем спрашиваете их на собеседовании?

Важно подобрать нужных людей. Например, руководитель андеррайтинга, IT-отдела должен быть готов работать как прежде — ответственно и настойчиво. А вот зуммеры прекрасны в креативной сфере, маркетинге.

Один из вопросов, который я задаю всем претендентам, будут ли они относиться к моему бизнесу как к своему. Тех, которые будут, я хочу видеть в своей команде.

Сама суть такого подхода в том, что нужно ценить людей. Вы, очевидно, слышали не раз, что я проповедую культуру индивидуализма? Именно она цементирует отношения между людьми крепче, чем любые тренинги.

Вы много выступаете. Учились красноречию?

Нет. Более того, мне постоянно предлагают услуги спичрайтера и тренеров по ораторству. Я всем отказываю, потому что сейчас чем естественнее, живее, правдивее, тем лучше. Сегодня король контента — это сторителлинг. Говорить нужно просто, легко и интересно.

Любой ивент или выступление, даже деловое, — это всегда шоу. Делать шоу — это искусство, его нужно уметь сделать. И это никак не связано с тем, чему именно тебя могут научить или какой напишут спич. Это совсем другое. Это о том, умеешь ли ты доносить смыслы в понятной форме, передавать энергию своим слушателям.

А этот навык может быть очень полезен в деловых переговорах? Это же важно — эмоционально передать суть продаваемого продукта?

Эта способность доносить смыслы просочилась во все коммуникации: во внутренние с коллегами и внешние с деловыми партнерами. Я, например, недавно вернулась из Запорожья, куда меня пригласили на нашу корпоративную вечеринку. Я такого никогда не видела, чтобы столько людей со мной сфотографировались, сняли stories в Instagram и тегнули меня. Приблизительно так же это влияет и на деловых партнеров: когда они видят перед собой живого человека, говорящего искренние вещи, это может изменить канву разговора.

Какие проекты останутся ключевыми и в следующем году?

Диджитализация — это непрерывный проект. Он будет продолжаться. Ведь перевести продукты и решения в цифру, особенно в страховании, очень важно. Все туда идут, но главное, как это делать. Хотя смысл диджитализации даже не в техническом вопросе, а в смене парадигмы. Например, тот же иншуртех-стартап Easy Peasy — это не просто новый цифровой продукт компании, это другая обертка, платформа, маркетинг. Мы меняем бизнес-модель.

Диджитализация — это непрерывный проект. Он будет продолжаться

А как насчет диджитализации в управлении компанией?

У нас этим занимается отдельная команда. Мы стараемся сделать так, чтобы можно было зайти в специальное приложение на компьютере и нажатием одной кнопки изменить все процессы. Но для этого нужно в цифру перенести все эти процессы.

Например, у нас есть большой проект, который начали в этом году и будем продолжать в 2022 году: блок регулирования убытков. Мы можем дистанционно вести нашего клиента: сообщать о статусе его дела, общаться со станцией, ремонтирующей автомобиль, и так далее. Все это на единой платформе. Таких процессов много, и мы их постепенно цифровизируем.

Договоры КАСКО у всех одинаковые. Больше нет продуктового преимущества. Как конкурировать? Можно ли ваш иншуртех-стартап Easy Peasy назвать прорывным аргументом лидера?

Всё решает маркетинг. Он должен делать так, чтобы продукты продавались сами. Представьте, звонит вам сотрудник компании Apple и говорит: «Купите, пожалуйста, iPhone 13». А вы: «Да не очень-то я к этому сейчас готов. Позвони мне через месяц». Такое невозможно, потому что у Apple такой маркетинг, что люди сами выбирают время посмотреть презентацию нового айфона и стоят за ним в очереди. Маркетинг должен обеспечивать только одно — делать так, чтобы продукты продавались сами.

Кто сделает подобное в страховании, тот и победит. Наш Easy Peasy — первый шаг к этому. Люди сами покупают КАСКО в Easy Peasy. Мы хотим, чтобы так было и с любым другим продуктом.

В индустрии это единственный стартап, у которого есть клиенты, и их количество растет. Сейчас их почти 1 тыс., и каждый день добавляются новые. Для меня, еще вчера офлайнового человека, это просто магия: люди приходят сами, не нужно проводить десятки встреч.

Уже вышел второй выпуск этой платформы неострахования. С ней мы будем масштабироваться в других странах. Ведем переговоры с компанией из Казахстана.

Что вас привлекает в этой стране?

В Казахстане живет мой товарищ. Он рассказал о нескольких вещах, которые меня удивили. Например, он открывает по франшизе ряд кафе. У нас эта ниша переполнена, а там свободная. Оказывается, там пьют чай, а кафе почти нет. И так со многим. Относительно неострахования мы тоже не нешли ни одного проекта. Подозреваю, что как мы отстаем от Польши на несколько лет, так и Казахстан отстает от нас.

Куда будете двигаться дальше?

Будем создавать неоплатформы, их может быть множество. Они могут специализироваться на страховании автомобилей, имущества, здоровья и т. д.

Изменится ли флагман продаж?

Думаю, нет. Объем страхового рынка не растет. Исключение — медицинское страхование, которое начало стремительно развиваться с началом пандемии.

Как у вас меняется офис, рабочие места?

У нас есть проект "Хэппи-офис", в который входит все — от бытовых вещей, таких как зеркало для селфи в туалете или айкос-зона, до глобальных, таких как развитие карьеры, личности и т. д.

Один инвестор говорил, что причина краха Uber Eats в Украине в том, что офис главной компании расположен не здесь, и это влияло на скорость принятия важных решений. Другое дело Rocket с офисом в Днепре: они быстро реагировали на любые изменения. Есть ли такое преимущество у украинских компаний?

Оперативность принятия решений всегда была, есть и будет главным конкурентным преимуществом децентрализованных компаний. Мир идет к такой децентрализации. Побеждают, вырастают сейчас мелкие частные компании. Решения нужно принимать быстро. Они не очень подкреплены какими-либо исследованиями, прогнозами, они не имеют четких оцифрованных вероятностей успеха. Но это история о том, чтобы попробовать. И этих попыток должно быть очень много. Чем больше ты продаешь, тем больше чувствуешь возможные модели.

Большие компании не проводят исследования, чтобы найти эту успешную модель. А такие компании, как наша, пробуют эмпирически, и это всегда лучше.

Как вы думаете, куда Украине двигаться дальше? Возрождать промышленные предприятия, развивать ІТ или стать аграрной сверхдержавой?

Период индустриализации истек, информационный уже наступил. Но я бы не концентрировалась на чем-то одном. Украина и сейчас аграрная страна, почему бы это не развивать дальше? Также мы имеем промышленный потенциал. И при этом у нас очень диджитализованное государство. Я недавно была в Америке, в 50% магазинов не могла рассчитаться телефоном. Нам можно развивать туризм. В последнее время к нам поехали арабы из Саудовской Аравии и начали скупать во Львове целые кварталы. Все это можно развивать и дальше. Поэтому я за симбиоз.

Во время предыдущего интервью я заметил несколько интересных картин, которые вас, конечно, вдохновляют. Что нового у вас появилось на стенах недавно?

I am not Baby, I am a Woman Тимура Савченко. Это закарпатский художник, он посвятил эту работу моим выступлениям. Она в стиле поп-арт, на холсте, настоящее художественное произведение. Автор меня просил не продавать ее в ближайшее время, уверен, что она будет стоить миллионы через несколько лет. А еще есть Ройтбурд, но, к сожалению, только одна работа.

Какие книги сейчас рядом с вами?

У меня их три. "Психология влияния" Роберта Чалдини. Также я решила разобраться в интернет-маркетинге, поэтому читаю "Актуальный интернет-маркетинг". И еще одна, к которой я постоянно возвращаюсь, здесь куча закладок, — "Бобо в раю. Откуда берется новая элита" Дэвида Брукса. Это очень нужная книга для тех, кто работает с людьми.