Формула стійкості українського бізнесу. Що об’єднує тих, хто вистояв?

В дослідженні Американської торгівельної палати та Mckinsey про стійкість бізнесу, проведеному в лютому 2023 року, 63% бізнесів повідомили, що зазнали значних економічних та промислових втрат у наслідку війни, але не зупинили своєї діяльності. Попри значне падіння продажів, лише 2% компаній скоротили чисельність персоналу більш ніж на 30%. Попри війну 15% компаній зросли у 2022 році. 

Формула стійкості українського бізнесу точно потребує уваги та дослідження. Нижче, я пропоную подивитись на її топ-10 складників, що на мою думку стали вирішальними якщо не для всіх, то для більшості компаній:

1. Комбінація стратегічного та опортуністичного підходів. Класичні 5-річні стратегії втрачають свій початковий сенс, коли прогнозованість наступного дня є настільки низькою. Проте, зберігати розуміння ключових напрямків та завдань бізнесу - все ще важливо. Відповідь на питання “Що ми робимо?” тепер визначається контекстом подій, але на питання “куди ми йдемо?” все ще відповідає стратегічне управлінське бачення. Бізнеси, що повернулись в Херсон на наступний день після деокупації міста, навряд, знали дату чи квартал в якому це відбудеться, але точно мали рішення щодо відновлення загальнонаціонального покриття своїх товарів/послуг та розуміння маркетингових завдань свого бренду. 
2. Диверсифікація бізнесу - базова умова стійкості. Це було важливим і до війни, але справжня цінність очевидна зараз, коли злети та падіння в попиті на окремі товари й послуги визначаються безпековим та енергетичним контекстами, змінюється країна, а значить і споживацькі настрої, економіка в кризі, а купівельні можливості українців зменшуються. До того, українська диверсифікація має і географічний вимір - це, на жаль, дуже відчули бізнеси, що концентрували свої промислові потужності в одному місті/регіоні, що зазнали значних ушкоджень чи тимчасової окупації ворогом. Можемо побачити підтвердження цьому розумінню бізнесу і в дослідженні АТП та Mckinsey, на яке я посилався вище - в якому більшість респондентів зазначила, що це один з пріоритетів для подальшого розвитку. 
3. Своєчасне розуміння об’єму українського ринку та “розумне” рішення про міжнародну експансію. Зазначу одразу - я не вважаю, що іноземний офіс чи вихід на західні ринки потрібен всім українським бізнесам. Ба більше, погано прораховане рішення про такі інвестиції - з точки зору аналізу конкуренції, цінності пропозиції, адаптації продукту до контексту іншого ринку - можуть стати “аперкотом” для вже економічно постраждалого підприємства. Але якщо купівельна спроможність чи попит на ваш продукт в Україні виключають можливість відновлення довоєнного рівня доходів навіть в середньостроковій перспективі - очевидно, вам знадобиться “out of the box thinking” і часто - воно виходить за географічні межі країни. Безумовно, є й інші мотиви для прийняття таких рішень - вони в основі мають скоріше перший підхід - стратегічно-опортуністичний. Так, тільки за останні пів року у Польщі зареєструвалося понад 10 тис. українських компаній. Серед них лідери логістичного, ресторанного ринку, банки, будівельні компанії та навіть державні сервіси. З розумінням кількості українців в Польщі і якості послуг/продуктів українського бізнесу - “Нової пошти” чи “Монобанку”, наприклад - міжнародна експансія цих компаній з високою ймовірністю стане новою історією успіху нашого бізнесу за кордоном. 
4. Ефективність управління. Бізнеси з якісною операційною та управлінською моделлю, очевидно, переживали цей рік значно легше. Я переконався в цьому і на власному досвіді. Від базових речей - успішність довоєнного року мала визначний вплив на здатність до продовження роботи та реагування в перші місяці війни, і до більш конкретних - наші компанії Starlight Media, в яких до війни були розвинені гнучкі форми співпраці, налаштовані механізми віддаленої роботи, які мали ширше портфоліо замовників - як галузеве, так і геограчне - проходять цю економічну кризу зі значно меншими втратами. 
5. Інвестиції в адаптивність. Я розумію біль всіх українських компаній, що в умовах постійних фінансових втрат опинились перед лицем блекауту чи галузевих викликів, що потребували додаткових витрат. Але ми всі мали змогу переконатись, що такі видатки стали правильною інвестицією. Бачили приклади й великого бізнесу - магазину Rozetka в якому жінка готувала котлети чи мереж заправок, в яких діти вчили уроки. Розуміємо, що для них ця “fee за адаптивність” стала не тільки можливістю продовжувати роботу, а і гарною репутаційною кампанією. Але ще помітніше це було на прикладі малих та середніх бізнесів - ви могли це відчути як клієнти кафе неподалік від вашого дому, де першим з’явились генератор та старлінк, чи локального магазинчику - що завдяки цьому в час енергетичної кризи, можливо вперше мав довгі черги з покупців. 
6. Швидкість та інновації. Навіть великі та сталі організації зараз потребують легкості у внутрішній крос-функціональній взаємодії та затвердженні нових ідей. Реальність довкола не може змінюватись швидше, ніж адженда всередині вашого бізнесу, інакше - цей бізнес приречений. Ми всі маємо залишати відкритими двері для нових ідей - з різних функцій та рівнів нашого бізнесу. Від стратегічних, що можуть вплинути на наші бізнес-моделі, до маленьких, але здатних підвищити ефективність окремих функцій. Так, наприклад, перші українські бізнеси вже застосували Chat GPT для оптимізації роботи pr та smm-відділів. 
7. Партнерство. В загальнонаціональному вимірі, “єдність” - це слово року. На всіх напрямках нашої боротьби та у бізнесі теж. Ми бачили багато колаборацій конкурентів, що зробили стійкішими галузь і критично-важливі сервіси для українців - на телебаченні в “Єдиному марафоні”, серед операторів зв’язку, в IT. Це партнерство на рівні бізнесу, між бізнесом та державою, між бізнесом та спільнотою - закладає основи не тільки для стійкості бізнесу, а і для стійкості держави. 
8. Сміливість продовжувати роботу та приймати рішення. Було б несправедливо говорити про фактори стійкості українського бізнесу в час війни та не сказати про рішення, з якого починається боротьба за утримання та відновлення. Це рішення власників та очільників бізнесу продовжувати роботу. Поза ним - сьогодні ми жили б у зовсім іншій wartime реальності та бачили іншу у своїй драматичності економічну та гуманітарну кризи. На щастя, в національного бренду сміливості є і бізнес-амбасадори. 
9. Чітка національна позиція. Немає гіршого часу для пошуку компромісів зі злом ніж цей. Це зрозуміла абсолютна більшість українських бізнесів і точно зрозуміли ті, про кого ми думаємо в розмові про стійкість. Комусь не треба було зупиняти операції чи продажі на території країни-ворога, бо бізнес їх і не починав, а хтось - прийняв це рішення вже під ракетними обстрілами, у 2022. Найгірше трапилось з тими, хто продовжив шукати зиску та потенціалу на російському та білоруських ринках. Це справедливі наслідки, що з рекордною швидкістю конвертувались з ціннісної позиції клієнтів в повний обвал продажів в Україні та репутаційний кошмар для багатьох так. Українці підтримують відповідальний бізнес і в цей час чітко зрозуміли, що кращий спосіб сказати “ні” тим, хто зберігає лояльність до ворога - не підтримувати такі компанії своїми грошима. 
10. Збройні сили України, волонтери та український народ. Ставлю цей пункт останнім не за значенням, а як фундамент в цій архітектурі української стійкості. Прибери його і все завалиться. Він не потребує додаткових слів - тільки безкінечної вдячності нашим силам оборони та захоплення нашою нацією, що своєю сміливістю, єдністю та стійкістю змінює світ і дає можливість національному бізнесу продовжувати роботу заради української економіки та майбутнього.