Как в Danone внедряют инструменты диалога и обратной связи для своих сотрудников

Стратегические цели и приоритеты компании обсуждаются со всеми внутренними стейкхолдерами, а решения по ним принимаются через голосование. С 2018 года каждый сотрудник является акционером, имея, по меньшей мере, одну акцию компании Danone. Сотрудники активно вовлекаются в процессы обсуждения и голосования, используя имеющиеся инструменты, и таким образом формируют будущее компании. Таким образом голос каждого услышан и каждый ответственен за результат в бизнесе.

В том же году компания запустила другой масштабный инструмент, позволяющий получать качественную обратную связь от каждого сотрудника по комплексу вопросов. Это большой ежегодный опрос сотрудников под названием DPS (Danone People Survey), помогающий понять настроения работников и получить их предложения о развитии бизнеса. Поскольку обратная связь — это двусторонний процесс, то мы не только собираем информацию, но и действуем в ответ. После опроса мы проводим встречи с функциональными командами, где каждая из них формирует свой план действий в ответ на озвученные предложения. Следовательно, функциональные планы действий становятся основой для единого плана действий компании. В течение года, когда принимаются меры, компания регулярно коммуницирует работникам статус выполнения плана действий.

Чтобы отметить уровень влияния и роли этого инструмента на работу организации, достаточно добавить, что в Украине цели выполнения плана действий являются частью индивидуальных годовых целей менеджмента компании. Об успешности такой практики среди персонала говорит стабильно высокий уровень участия.

Примером изменений, которые могут быть инициированы в рамках таких опросов, являются проекты по разработке продуктов и инновационных решений для потребителей или общин, пересмотр структуры организации для улучшения кроссфункционального взаимодействия, инициативы по обучению, обновлению технических решений, что-либо, что влияет на улучшение работы работника, команды, компании и так далее.

Поскольку сотрудники активно приобщаются к опросу, они чувствуют свою дальнейшую ответственность за результат: интересуются и мониторят, какой статус имеют их вопросы, услышали ли их и решили ли. Совместная работа по внедрению изменений позволяет формировать ощущение вовлеченности, ответственности и удовлетворенности результатом.

Такой подход делает культуру компании не декларативной, а функциональной. То есть лидерство, вовлеченность, инициативность, прозрачность – это не о слоганах на стенах офиса, а о методах работы, которые практикуют в организации все сотрудники независимо от уровня и роли.

Благодаря сильной культуре и высокому уровню вовлечённости в чрезвычайно сложных и изменяющихся условиях работы компания сохраняет низкий уровень абсентеизма (1-2%). В условиях войны компании удалось сохранить размер бизнеса в Украине (в обороте). Несмотря на потерю одной из производственных площадок, команда продолжает реализовывать количество проектов на уровне довоенного периода.

Для устойчивого развития организации важен еще один фактор – уровень энергии команды. Ведь только люди с достаточным уровнем энергии могут двигать развитие компании. Поэтому для понимания общей ситуации в командах и анализа факторов влияния на уровень энергии к общему годовому комплексному опросу в Украине добавили еще регулярный пульс-опрос. Это также инструмент быстрой обратной связи, более короткий и более сфокусированный на текущих целях и вызовах.

Такие пульс-опросы позволяют оперативно реагировать на состояние работников, внедряя корректирующие мероприятия. С учетом сегодняшних вызовов большинство потребностей сейчас относятся к сфере ментального и материального благосостояния.

В последние годы в ответ на эти потребности менялись коммуникации, режим работы, правила взаимодействия в командах в условиях гибридного графика и работы площадок в разных условиях.

Реагируя на необходимость нового формата работы, была проведена модернизация офиса, и теперь есть комнаты отдыха, комнаты тишины, больше пространства для совместной работы, лаунж-зоны и еще много новых технологических и дизайнерских решений.

Понимая факторы влияния на уровень энергии работников, имеющих детей, в прошлом году впервые организовали лагерь в Польше для сотрудников. Практика оказалась настолько успешной, что этим летом будет ее продление.

Зимой и во время блэкаутов компания оказывала материальную помощь и обеспечивала средствами альтернативного освещения и обогрева.

Кроме того, по инициативе сотрудников возникает много практик, направленных на здоровье — от вечерней йоги до системных изменений медицинского страхования в компании.

Пересматривается процесс онбординга и адаптации новичков в компании в ответ на запрос сотрудников.

Мастерство гибкости состоит не в том, чтобы каждый раз делать что-то иначе в новых условиях, а в том, чтобы сохранить то ценное, что мы делали всегда, и адаптироваться к новым условиям.

Важно помнить, что эти инструменты (диалог и обратная связь) не должны считаться кризисными. Они являются частью нормальной повседневной практики для компаний развивающих культуру открытости и доверия. Ведь доверие и ответственность – это основа здорового климата в команде и бизнесе.