"Чувствовать рынок, делать правильные выводы из текущей ситуации - задача каждого коммерсанта", - Алексей Зозуля, СЕО "Фокстрот"

Утратив невероятные объемы товара, компания была вынуждена изменить свой подход к бизнесу. И принятые решения были правильными - "Фокстрот" не только остался на рынке, но и постепенно возвращает себе утраченные позиции.

О тяжелых решениях военного времени, спасении техники, работе с персоналом и борьбе за клиента рассказал Алексей Зозуля, СЕО "Фокстрот", в рамках совместного спецпроекта компании "Киевстар" и Delo - "Бизнес Работает".

Алексей, за время полномасштабной войны с россией ваша компания понесла более 1 млрд грн убытков и потеряла ряд магазинов. Что пострадало больше всего?

- Да, наш ущерб близок к миллиарду гривен. Из них примерно 650 млн – это товар, который сгорел на центральном складе в Гостомеле и уничтоженных магазинах. Остальные – средства и ценности нетоварного характера. Мы провели определенную юридическую работу и готовим информацию по включению этих убытков к тем, которые должна компенсировать страна-агрессор. Когда в будущем этот механизм заработает, мы сможем рассчитывать на возмещение потерь.

Что касается довоенных заказов, то все наши обязательства перед клиентами мы выполнили. Однако самым проблемным вопросом в начале войны была компенсация расходов за товар, сгоревший на центральном складе, потому что он был уже в нашей собственности, а потому мы остались должны своим поставщикам. Однако мы достигли компромисса с партнерами: договорились об отсрочке и других способах решения проблемы. Так и выходили из ситуации в первые месяцы после полномасштабного вторжения.

Какие из вызовов в прошлом году были самыми сложными для сети?

– Главным вызовом было выжить. Речь идет не о том, что клиентов стало меньше или они перестали покупать. И даже не о том, что некоторое время поставщики не возили товар в Украину. С такими трудностями столкнулся практически весь бизнес. В нашем случае самой большой проблемой стало то, что наш главный склад площадью 33 тысячи квадратных метров, наше "сердце", сгорел в Гостомеле. Средняя площадь одного магазина "Фокстрот" - около тысячи метров. То есть этот склад фактически включал в себя 33 магазина, наполненных товаром. Это место полностью разрушено.

Нам нужно было решать, как жить дальше, как покупать новые товары, потому что именно на выручку от них функционирует сеть: платятся зарплаты, аренды. Это как кровь в кровеносной системе, потому что у коммерческой компании не может не быть товара или денег.

Самым сложным было планирование тех ресурсов, которые у нас остались после такого удара, и максимально эффективное их использование. Для этого мы приняли финансовую модель на целый год, что предусматривала правильное управление каждой гривной, которая у нас есть или может быть получена с рынка. Мы жестко придерживались этой модели. К сожалению, она предполагала и сокращение расходов. Если удержание команды было одной из задач, которую мы решили успешно, то содержание каналов сбыта — то есть магазинов — происходило иначе. Мы сократили сеть со 169 до 112 магазинов. Это было осознанное решение закрыть часть точек, поскольку у нас не было достаточного товара и финансов, чтобы поддерживать их функционирование.

Нужно было преодолеть психологический барьер, чтобы самостоятельно отказаться от какой-то части бизнеса ради выживания компании в целом. Для любого предприятия это болезненное и нетипичное решение, ведь ты всегда думаешь о том, как расширяться, как привлечь больше клиентов. Но тогда мы думали в обратном направлении. И это было верное решение. Соблюдение этой модели позволило нам до «высокого» сезона (октябрь-январь) решить все задачи, оздоровить свою экономику. Однако первые полгода были для нас самыми сложными.

Одна из самых больших проблем бизнеса в Украине во время войны — это сложности с логистикой и поставщиками. Как это ощутил ваш бизнес?

- Действительно, в начале войны с логистикой было очень тяжело. Эти проблемы были спрогнозированы нашим планом подготовки к возможным осложнениям, но документ полностью не учитывал масштабы начавшихся военных действий. У нас была предусмотрена эвакуация из потенциально «горячих точек» самых дорогих материальных ценностей. Но на самом деле пришлось эвакуировать почти все из гораздо большей территории. Часть мы не успели вывезти – она осталась за линией фронта и была уничтожена.

В общем, логистика была сложной. Мы везли этот товар, как могли: помогали наши традиционные транспортные партнеры и крупные компании, и малые. Это был процесс, в котором приняло участие большинство бизнесов. Тогда с Востока в Центр и на Запад двигалось невероятное количество грузов. Нам удалось эвакуировать с Востока на Запад 27 тыс. м3 товара, выполнив для этого около пятисот рейсов, задействовав автопарки наших партнеров.

Однако в нашем случае был еще один нюанс: если другим коллегам по рынку было куда вывозить товар, потому что остались центральные склады, то у нас такого склада уже не было. Мы везли товар из одних магазинов в другие. Это был нетипичный процесс, организованный "на коленке", но мы это сделали. Временно переместили главный офис и арендовали склад во Львове. Потом под нас построили новый склад в Киевской области, так что уже в сентябре мы переехали туда. С осени прошлого года наша система работает в штатном режиме.

Что стало самым большим вызовом лично для вас как для руководителя?

- На второй день полномасштабного вторжения я записал обращение ко всему коллективу – на тот момент у нас работало около 3000 человек. Сказал, что самое главное сейчас — позаботиться о родных и Родине. Говорил, что нужно определиться, где, в каком месте и каким способом мы можем помочь стране выиграть эту войну. На следующий день я записался в терроборону, получил оружие и форму. Мой первоначальный выбор был таким, потому что казалось, что вокруг только война и впереди есть только боевые действия.

В терробороне я продолжал управлять компанией. Совещания проходили в подвале: я немного поднимался по лестнице туда, где была связь, и общался в мессенджерах. Конечно, это ограничение функционала руководителя, ведь когда 80% времени ты решаешь другие задачи, трудно эффективно работать сразу в двух направлениях. Но отмечу, что в тот момент любые решения принимались легко и быстро.

Позже я осознал, что жизнь украинцев продолжается, а экономика работает. Задался вопросом, где я буду больше полезен в это время, и принял решение сдать оружие и вернуться к полноценному управлению компанией.

Это понимание эволюционировало у многих людей: кто стал волонтером, кто военным. У нас более 200 сотрудников розницы и офиса ушли на фронт — мы их всячески поддерживаем.

Как ваша компания пережила массированные обстрелы и нестабильное электроснабжение в конце года?

– Это был тяжелый период, но, считаю, мы его достойно прошли. Мы были вынуждены пересмотреть текущую ситуацию и прогнозы на будущее. Около 4,5 млн грн составили инвестиции в энергонезависимость магазинов: на закупку генераторов, автономное освещение, зарядные станции и другие приборы, которые мы точно не покупали, если бы не обстрелы.

Проблемы со светом распространились абсолютно на всю страну, но к определенным вещам мы были технологически готовы. У нас ни на секунду не прекращал работать сайт, а в магазинах уже давно была технология дистанционной продажи и дистанционной безкассовой оплаты через смартфон, была доступна оплата цифровыми валютами, функционировало мобильное приложение. То есть, у нас были все необходимые технологические средства, но их ценность раскрылась больше всего именно во время войны: когда половина магазинов была без света, а некоторые системы не работали, у нас был запасной вариант.

Какие еще технологии помогают вам работать во время войны и обеспечивать стабильность процессов?

- Для полноценной работы сети безусловно требуется качественная мобильная связь и интернет. Связь необходима для устройств в сети, чтобы взаимодействовать друг с другом и обмениваться данными. Надежный доступ к интернету может оказывать существенное влияние на процесс и качество обслуживания клиентов. И мы это остро почувствовали во времена блекаута, когда наличие интернета давало возможность магазинам работать и отпускать клиентов, даже при отсутствии электроэнергии, производя оплату за товар цифровыми методами.

У нас есть достаточное количество успешных кейсов организации стабильной и надежной работы интернета сегодня. Например, магазину «Фокстрот» в городе Нетешине потребовалось энергонезависимое подключение к интернету. Сначала мы обратились к корпоративным провайдерам. Один из них отказал по причине технической невозможности, второй – назвал слишком высокую стоимость и сроки строительства канала более двух месяцев.

Чтобы решить этот вопрос, мы также направили обращение в компанию «Киевстар», которая и настроила подключение магазина к площадке, где установлен генератор. Это позволило магазину получить быстрый и надежный доступ в интернет, не полагаясь на местные источники питания и оставаться подключенным к сети даже при отключениях электроэнергии. Мы продолжаем сотрудничать с “Киевстар”, чтобы масштабировать решения на других торговых точках — чтобы “Фокстрот” и в дальнейшем оставался онлайн и мог бесперебойно обслуживать клиентов.

Кроме того, когда мы постепенно реанимировали работу магазинов по всей стране, мобильные операторы помогли определить потенциальное количество клиентов. С помощью Big Data-аналитики мы изучали, где именно находятся люди — поехали ли в Польшу, или они сейчас во Львове, Ужгороде и т.д. С помощью операторов мы замеряли количество абонентов и понимали, в каких городах можно открывать магазины.

Как вы возвращали клиентов? Что делали?

– Сначала мы сосредоточились на другом. Следует понимать, что первые три-четыре месяца на рынке практически остановилась реклама и какая-то коммуникация. Самое главное – нужно было иметь товар. Тогда безумным спросом пользовались смартфоны, павербанки, зарядные устройства, чайники, какие-то нагреватели воды — то есть все, что было связано с переездом и автономным существованием. Такие мелочи обычно никто не замечает, но они нужны были переселенцам на новом месте. Мы предоставляли нашим клиентам, а у нас их более 13 миллионов, актуальное предложение. К тому же наша компания на рынке около 30 лет — то есть люди знали, куда идти за техникой.

Позже вернули традиционные каналы коммуникации, в частности персонализированные механики. Важно было доносить информацию об открытии/восстановлении работы в том или ином городе, новых продуктах (например, подключение оплаты с цифровых кошельков).

В октябре начались массированные обстрелы, а вместе с ними – эра автономных генераторов, зарядных станций и безумный спрос на них. Это, с одной стороны, оживило продажи этих товаров, а с другой — обвалило рынок, например телевизоров или холодильников. Поскольку ситуация с электроснабжением была нестабильна, то вся жизнь сосредоточилась в телефоне.

Какие наибольшие вызовы видите в будущем, и что самое важное для вашей стабильной работы?

- Мы очень надеемся и рассчитываем на победу и возвращение людей из-за границы. Сейчас в стране отсутствует значительное количество людей, около трети или четверти населения. От их возвращения очень зависит экономика и бизнес всех участников рынка. Техника и электроника относится к предметам первоначального спроса, поэтому наша отрасль зависит от количества людей, от их настроений, от рынка недвижимости и строительства.

Уже сейчас мы думаем, как удовлетворить потребности покупателей, как возвращать тех, кто долгое время отсутствовал в стране, какие спецпредложения, какие из новых товаров вводить в ассортимент. Мы понимаем, что есть страны с подобным нашему статусу. К примеру, Израиль также одновременно и воюет, и развивает экономику. Поэтому нужно немного изменить восприятие реальности и понять, что, несмотря на существенные риски, все равно есть люди, которые нам доверяют — как сотрудники, так и клиенты. У них есть потребности, которые мы можем удовлетворить, поэтому у нас есть свое место в экосистеме экономики.

Как вы строите стратегию сейчас и на что делаете ставку в развитии?

– Сначала мы планировали на короткие периоды – месяц, два, пол года. Сейчас мы запланировали свои действия на год вперед. Но главное – это не цифры и не количество столбцов в таблицах, а алгоритм реакции на текущую ситуацию. Если нынешняя ситуация продлится полтора, два или три года, мы знаем, как поступить. Если изменятся риски, мы знаем, как с ними работать. То есть на первом плане не видение того, каким будет будущее, а способность существовать в разных сценариях этого будущего.

В настоящее время период жесткой экономии и управления затратами, в котором мы жили первый год войны, отходит на задний план. Мы готовы инвестировать в новые направления, реанимировали около 20 проектов, которые были начаты до войны и заморожены в первые месяцы российского вторжения. Мы возвращаемся к парадигме, когда все время пытаемся предложить рынку что-нибудь новое. Постоянно адаптируем товарные линейки под текущий спрос. Например, с самого начала обстрелов абсолютно «провалилась» в продажах крупная бытовая техника: телевизоры, холодильники, стиральные машины и т.д. Сейчас, когда ситуация нормализовалась, наблюдаем определенное оживление.

Что для вас и вашей компании показала война и нынешняя ситуация?

– Мы увидели, что потенциал наших людей бесконечен. Они могут работать эффективно даже в стрессовых ситуациях. А также мы поняли, что у нас большой запас доверия наших покупателей. Довольно долго мы не тратили ресурсы на коммуникацию и массовый маркетинг, но, несмотря на это, клиенты остались с нами.

Мы знаем, как работать в военных условиях, как охранять себя и своих покупателей, как реагировать на изменения конъюнктуры, как работать без света и электричества, но со связью и мобильным интернетом. И мы видим, что и люди, и бизнес могут быть очень адаптивными. Такая гибкость дала возможность нашей стране пройти  этот сверхсложный путь с начала февраля до этого момента. Важной составляющей является партнерство. Синергия с большим количеством государственных и коммерческих партнеров стала действенным инструментом устойчивости бизнесов в самые тяжелые времена.

Другой момент касается не бизнеса, а всеобщих выводов. Эта война помогает нам осознать себя украинцами с большой буквы, полюбить свою Родину. Кроме того, нужно поступать правильно. Это касается и бизнеса, и человеческих отношений. Всегда нужно поступать так, как ты бы хотел, чтобы относились к тебе. Это урок, который каждый для себя извлек в такие стрессовые времена.

Как вы для на себе ощутили конкуренцию в последний год?

– В первые месяцы конкуренция не ощущалась, поскольку каждый из участников был больше сконцентрирован на собственном пути. Если до войны утверждение, что покупатель – это король, совершенно не отрицали, то во время войны уже были определенные нюансы. Каждый думал не только о покупателе, но и о своей собственной стойкости и выносливости. И хотя конкуренция уменьшилась в первые полгода вторжения, сейчас она вернулась.

Вновь актуален весь арсенал средств и методов конкуренции, который был до войны. То есть «период перемирия» завершается, потому что каждый заботится о своем месте под солнцем, планирует шаги исходя из этого. Это нормально и правильно. Это говорит об адаптивности и гибкости бизнеса и людей, создающих его в Украине. То есть, мы быстро перенастраиваемся на новые условия. Это очень положительный сигнал: люди привыкли, могут жить и планировать свои дальнейшие шаги, думать о будущем. Это свидетельствует о том, что у нас есть способность и силы побороть врага.