Геймификация, UX-исследование, подписка: как строить лучшие продукты – советы от экспертов Parimatch Tech, Readdle, Kolo и Universe

Delo.ua приводит конспект выступлений спикеров – Ярослава Клименко (Parimatch Tech), Дмитрия Каневского (Universe, Genesis), Артема Азарова (Readdle, KOLO).

Ярослав Клименко, Engagement Platform Lead, Parimatch Tech: "Геймификация – тернистый путь Героя"

Что такое геймификации? Это внедрение игровых механик в неигровой контекст. Но чтобы дальше углубиться в эту тему, нужно определить разницу между собственно игрой и инструментами геймификации.

Каждая играет три аспекта, отличающих ее от других активностей. Первый – магический круг, среда, где происходит игра: площадка, поле, шахматная доска и т.д., экран смартфона или ПК. Это те рамки, за которые игра не выходит: вы убили дракона, дошли до босса, но вам за это не аплодирует сосед. Даже жена в соседней комнате не аплодирует. Игра не выходит за этот магический круг, тем и привлекает: в этом ограниченном пространстве есть определенные законы, сказочные смыслы, которых нет в реальной жизни.

Второй – добровольность. В игре люди играют добровольно. Если это происходит не по воле человека, это уже другая активность: обучение, работа и т.д.

Наконец, третий – это цель. Какая главная задача в этой игре? Я играю, чтоб что? У каждой игры есть своя цель: она может отличаться от других, быть неочевидной, но она всегда есть.

В геймификации все несколько иначе. Важно, что люди должны взаимодействовать с геймифицированными инструментами тоже добровольно, иначе это уже не будет иметь того эффекта. Впрочем, то, что человек получает в конце концов, влияет на реальный мир: бонусы, акции и т.д. И конечная цель геймификации — именно выходить за пределы магического круга и влиять на реальный мир.

Перед внедрением механик геймификации в компании я бы советовал ответить на шесть блоков вопросов:

• Зачем мы это делаем?
• Для кого мы это делаем? Кто именно этим будет пользоваться?
• Какое полезное действие мы хотим получить сейчас? Это должно быть что-то конкретное: увеличить ретеншен, LTV, turnover.
• Что именно будут делать пользователи? Общие законы механики, атмосфера.
• Это точно будет весело?
• Какие механики и инструменты мы выберем?

Вот как мы в Parimatch Tech начинали внедрять геймификацию.

Для чего мы это делаем? Сначала мы хотели дать пользователю больше фана, эмоций. Это была ошибка: оказалось, что люди готовы взаимодействовать с этими механиками для одной цели бонусов. И, наконец, мы изменили свой подход.

Для кого мы это делаем? Нашей первой целевой аудитории мы выбрали пользователей 21–30 лет со средним чеком. Казалось, именно они должны стать ядром геймификационных сервисов. Впрочем, здесь мы тоже произвели неправильную оценку. Оказалось, что взаимодействовать с игровыми механиками готовы почти все когорты аудитории — и не важен их возраст и размер среднего чека.

Какое полезное действие мы хотим получить сейчас? Мы хотели увеличить частоту и глубину использования продукта, потому что на тот момент платформой пользовались преимущественно для ограниченного количества действий, занимавших не так много времени. Об этом подробнее – ниже.

Будет ли это весело ? Сначала у нас вообще не было ничего, поэтому мы подумали, что хотя бы что-то — это уже фан. Это тоже было ошибкой: стоит из запуска решить, чем ваши механики будут привлекать пользователей, и попытаться спрогнозировать, действительно ли это интересно.

Какие механики и инструменты мы выберем? Мы остановились на механиках, которые все знают с детства: коллекционирование – достижение – персонализация профиля. И это было лучшим решением: понятные механики не нуждаются в дополнительном "воспитании" аудитории, их подхватывают и используют.

С первой версии наших геймифицированных механик в финальный продукт прошли месяцы и куча итераций. Мы вводили новые активности, ежедневные квесты – а с началом блекаутов – двухдневные, чтобы пользователи могли получить небольшой бонус здесь и сейчас. В конце концов это нововведение оправдало ожидания и показало отличный результат. Немного статистики: за ноябрь посещение страницы геймификации составило 5,6 млн. Нам удалось привлечь к геймификации уже более 50% MAU. У "геймифицированных" игроков turnover на 10% выше, чем у обычных, а retention rate 30 дня – на 12%.

Геймификация – это не волшебная палочка, что даст вам буст сразу после релиза, но это невероятно мощный инструмент воздействия на ваш продукт. Поэтому не бойтесь геймификации – но подходите к ней разумно.

Артём Азаров, Readdle, KOLO: "Подписная модель в бизнесе и благотворительности. Есть ли разница?"

В начале полномасштабного вторжения группа продакт-менеджеров из топовых украинских IT-компаний собралась в чате и решила учредить благотворительный фонд для поддержки украинской армии. Так появился фонд KOLO. Все его основатели были продактами, но взяли на себя разные роли – от развития продукта до разработки и маркетинга. И в этом, мне кажется, главная сила продакт-менеджеров — адаптироваться и добиваться результата благодаря своим сильным сторонам.

Где-то через месяц после начала вторжения мы увидели, что объемы донатов стали уменьшаться. В то же время нам нужен был понятный кэшфлоу, чтобы иметь возможность планировать будущие закупки и сделать их прогнозируемыми. В конце концов мы пришли к такой очевидной сейчас, но неочевидной на тот момент модели, как подписка – так началась работа над проектом, который мы назвали KOLOна – подписка на победу.

Для того чтобы лучше понять ход наших соображений перед запуском, можно взять фреймворк Value Proposition Canvas. Грубо говоря, он разделяет активности потенциального пользователя на три типа:

• Jobs – задачи, которые решает пользователь;
• Pains – проблемы, с которыми он сталкивается;
• Gains – выгоды, которые он ожидает получить.

Соответственно, благодаря продукту они должны получить:

• Pain Relievers – то, что поможет решить проблемы;
• Gain Creators – то, что создает для него выгоды;
• Product – фактически продукт.

Далее нужно было определиться с другими аспектами:

Сегмент. Кто наша аудитория? Чтобы ответить на этот вопрос, мы руководствовались имеющимися у нас ресурсами по привлечению пользователей – ими были нетворцы наших кофаундеров. Так стало ясно, что ядро нашей аудиории есть украинское IT-сообщество.

Продукт (как составляющая ценностного предложения). Продуктом всех фондов является конвертация денег в помощь армии. Собственно, в нашем случае она была аналогична.

Монетизация. Для подписки мы выбрали сумму 200 грн. в день. Это примерно 6000 грн в месяц, то есть 5–10% зарплаты среднего IT-специалиста — одновременно и посильные деньги и ощутимая помощь. Более того, в числе 200 уже была определенная коннотация, поэтому мы решили, что его также можно будет обыграть в нашей коммуникации.

Далее мы сверстали сайт и предоставили как можно больше инструментов нашим благотворителям – патронам – для интерактивности. Мы предложили им добавить на сайт свое имя, фото и надпись, чтобы быть в списке патронов. А также создали закрытый телеграмм-чат и запустили имейл-рассылку с новостями фонда и отчетами об использовании собранных средств.

Благодаря всему вышеуказанному, а также благодаря активности наших фаундеров и патронов в соц. сетям, нам удалось запустить волну сарафанного радио и всего за шесть дней собрать первые 1000 человек, выйдя на показатель в 6 млн гривен в месяц.

Если возвращаться к Value Proposition Canvas, вот что мы сделали:

• Gain Creators — интерактивные инструменты: помогли нашей аудитории почувствовать свою причастность к победе и чувствовать себя частью комьюнити, узнавать важные новости и понимать, как донаты влияют на армию.
• Pain Relievers – собственно подписка. Она отвечает на вопросы «Как донатить?», "Сколько донатить?" и "Когда донатить?"

Таким образом, основные отличия подписной модели между бизнесом и благотворительностью можно охарактеризовать следующим образом:

1. В бизнесе подписка – это как правило просто модель монетизации. Она решает делему бизнеса, которому нужно постоянно получать средства для покрытия издержек на неизменное улучшение продукта. В фонде же подпиской мы закрываем конкретные пользовательские боли, помогаем ответить на сложные вопросы — кому донатить, сколько, и как часто.

2. В бизнесе в обмене ценностью принимают участие две стороны: собственно бизнес и клиент. Этот обмен состоит из двух элементов – доставка ценности пользователю и захват ценности бизнесом. Они часто бывают разбалансированы (бизнес дает мало или слишком много ценностей за соответствующее количество денег). В благотворительности же ценность передается по цепочке — от донатеров в фонд и фонд вооруженных сил. Таким образом, эта система почти идеально сбалансирована, ведь 100% средств идут на помощь армии.

3. В бизнесе большое внимание уделяется времени доставки ценности к пользователю. Чем быстрее пользователь получает ценность, тем выше шансы, что он останется и будет нам платить. В благотворительности время доставки ценности тоже играет немаловажную роль, но для армии, ведь скорость доставки необходимых приборов на фронт играет большую роль в успехе военных операций.

Далее мы продолжили внедрение новых фич. КOLOна вдохновила нас пойти в B2B-сегмент. Теперь у нас есть KOLOсы — 24 украинских компании, которые донатят от $10 000 на нужды армии.

Также мы запустили праздничное KOLO, где на собственные даты можно собирать донаты. И "Кофе на вынос" - задонатили небольшую сумму утром, получили хорошее предсказание и пошли работать.

Но на этом мы не останавливаемся. Дальше будет.

Дмитрий Каневский, Product Manager, Universe (Genesis): "Как объединить A/B-тесты с интервьюированием пользователей в продуктовой команде"

Universe — продуктовая ИТ-компания, создающая функциональные бизнес-приложения (утилиты для iOS) и развивающая собственный R&D-центр. За четыре года у нашей команды сложилась классная экспертиза A/B-тестов. В частности, за последние три месяца мы проверили около 30 гипотез, совершили 20 релизов.

Много времени мы уделяем именно аналитике: проводим воркшопы с командой, разбираем метрики, воронки, генерируем гипотезы. Когда один продакт-менеджер генерирует гипотезы, это хорошо, но когда в этот процесс вовлечена вся команда — еще лучше.

Мы пошли дальше и автоматизировали тесты, чтобы лишний раз не привлекать аналитиков, соответственно, те могли заниматься более интересными и масштабными задачами. Любой человек у нас может зайти на платформу, посмотреть тест, который мы когда-либо делали, и посмотреть результаты. Также мы инвестируем много ресурсов в прогнозирование LTV – например, в течение 24 часов после установки можем выявить 97% пользователей, которые заплатят за подписку.

Впрочем, этого недостаточно. Мы много времени уделяем тому, чтобы понять, как пользователи ведут себя в наших сервисах, но не всегда знаем, почему именно они совершают те или иные действия. Мы проводили пользовательские исследования, но это не было системной последовательной работой. Поэтому решили сосредоточиться на этом глубже и системнее .

Мы привлекли внешних экспертов, чтобы они помогли нам сначала с проведением пользователей-исследований. Наша первая цель была понять , кто наша аудитория, почему они используют наши сервисы и в каких сценариях. В ходе исследования мы сразу пришли к ряду интересных инсайтов для себя:

• Рекрутинг пользователей : многие люди, которые покидают свою почту, не регистрируются на интервью, поэтому, если есть возможность, можно целиться в большой объем аудитории. Вместо имейла лучше просить WhatsApp, давать пользователям возможность бронировать удобное для себя время и напоминать о разговоре за определенное время.
• Интервью : лучше не задавать сложных или закрытых вопросов, не прерывать и не спорить с человеком, а также пытаться соблюдать скрипт.
  

Результаты исследования, которые мы получили, были очень полезны и важны. Мы определили несколько групп людей, пользующихся нашими сервисами, — предприниматели, преподаватели, писатели и архитекторы — и лучше смогли понять, какие у них боли и с какой целью используют наши приложения .

Когда мы поняли, что пользовательские исследования могут дать много важных результатов и инсайтов, мы решили еще больше углубиться в этот процесс и для этого наняли UX Researcher. Теперь вместе с ней мы:

1. Сначала определяем, какие функции хотим изучить с помощью пользователей.
2. Согласуем Research Design, в котором четко прописываем все важные нам детали.
3. Проводим непосредственно исследования – для этого используем UserZoom.
4. Анализируем, презентуем команде и принимаем решение.

Мы поняли, что это круто работает, и решили внедрить этот процесс в наш общий флоу, поэтому объединили исследования с A/B-тестами. Получился подобный процесс:

1. Выбираем функции, которые мы хотим исследовать, и проводим UX Research.
2. Если есть спрос, делаем Fake Door Test – создаем кнопку и спрашиваем тех пользователей, кто ее нажал, какой сервис они ждут и как будут его использовать.
3. При запросе на функцию принимаем решение по разработке фичи и проводим A/B-тесты.

Таким образом, мы добавили возможность переводить отсканированный тест. Мы обнаружили эту потребность в глубинных интервью, провели Fake Door Test и исследовали ожидания аудитории. Далее непосредственно создали эту фичу и провели A/B тесты: у группы A нововведения не было, а для группы B мы его ввели.

После теста мы обнаружили, что 10% премиум-пользователей действительно пользуются этим функционалом, более того, делают это в среднем более трех раз. Важно также отметить, что наши приложения загрузило 45 миллионов пользователей, поэтому выборка в 10% действительно значима. Также важно, что такой процесс может показать влияние новых фич на финансовые метрики. Через три месяца после тестирования функционала возможности перевода, мы выяснили , что группа B в общей сложности имеет на 6,5% больше ARPU по сравнению с группой A, для которой нововведение было недоступным, что является классным результатом.

Выводы:

• Не ограничивайтесь только A/B-тестами — они не всегда отвечают на вопросы "Почему?", которые очень важны для правильного понимания потребностей пользователей;
• Не бойтесь менять планы разработки или новых тестов — что-то перестает быть релевантным, и это нормально;
• Держите баланс между используемыми инструментами;
• Самое важное – UX-исследования должны проводиться регулярно, чтобы действительно приносить пользу в долгосрочной перспективе.