Гейміфікація, UX-дослідження, підписка: як будувати найкращі продукти — поради від експертів Parimatch Tech, Readdle, Kolo та Universe (Genesis)

Delo.ua наводить конспект виступів спікерів — Ярослава Клименка (Parimatch Tech), Дмитра Канєвського (Universe, Genesis), Артема Азарова (Readdle, KOLO). 

Ярослав Клименко, Engagement Platform Lead, Parimatch Tech: "Гейміфікація — тернистий шлях Героя"

Що таке гейміфікація? Це впровадження ігрових механік у неігровий контекст. Але щоб далі заглибитись у цю тему, треба визначити різницю між, власне, грою та інструментами гейміфікації. 

Підписуйтесь на Telegram-канал delo.ua

Кожна грає три аспекти, що відрізняють її від інших активностей. Перший — магічне коло, середовище, де відбувається гра: майданчик, поле, шахова дошка тощо, екран смартфона чи ПК. Це ті рамки, за які гра не виходить: ви вбили дракона, дійшли до боса, але вам за це не аплодує сусід. Навіть дружина в сусідній кімнаті не аплодує. Гра не виходить за це магічне коло, тим і приваблює: у цьому обмеженому просторі є певні закони, казкові сенси, яких немає в реальному житті. 

Другий — добровільність. В ігри люди грають добровільно. Якщо це відбувається не з волі людини, то це вже інша активність: навчання, робота тощо. 

Нарешті, третій — це мета. Яке головне завдання в цій грі? Я граю, щоби що? У кожної гри є своя мета: вона може вирізнятися серед інших, бути неочевидною, але вона завжди є. 

У гейміфікації все трохи інакше. Важливо, що люди мають взаємодіяти з гейміфікованими інструментами теж добровільно — інакше це вже не буде мати того ефекту. Втім, те, що людина отримує зрештою, впливає на реальний світ: бонуси, акції тощо. І кінцева мета гейміфікації — це саме виходити за межі магічного кола та впливати на реальний світ. 

Перед упровадженням механік гейміфікації в компанії я радив би відповісти на шість блоків запитань: 

• Навіщо ми це робимо?
• Для кого ми це робимо? Хто саме цим буде користуватися?
• Яку корисну дію ми хочемо отримати зараз? Це має бути щось конкретне: збільшити ретеншен, LTV, turnover. 
• Що саме будуть робити користувачі? Загальні закони механіки, атмосфера.  
• Це точно буде весело? 
• Які механіки та інструменти ми оберемо? 

Ось як ми в Parimatch Tech починали впроваджувати гейміфікацію. 

Навіщо ми це робимо? Спочатку ми хотіли дати користувачеві більше фану, емоцій. Це була помилка: виявилося, що люди готові взаємодіяти з цими механіками для однієї мети — бонусів. І зрештою ми змінили свій підхід. 

Для кого ми це робимо? Нашою першою цільовою аудиторію ми обрали користувачів 21–30 років із середнім чеком. Здавалося, саме вони мають стати «ядром» гейміфікаційних сервісів. Утім, тут ми теж зробили неправильну оцінку. Виявилося, що взаємодіяти з ігровими механіками готові майже всі когорти аудиторії — і неважливий їхній вік та розмір середнього чека. 

Яку корисну дію ми хочемо отримати зараз? Ми хотіли збільшити частоту й глибину використання продукту — бо на той момент платформою користувалися переважно для обмеженої кількості дій, що займали не так багато часу. Про це детальніше — нижче. 

Чи це буде весело? Спочатку в нас узагалі не було нічого, тож ми подумали, що хоча би щось — то вже фан. Це також було помилкою: варто із запуску вирішити, чим ваші механіки будуть приваблювати користувачів, і спробувати спрогнозувати, чи це дійсно цікаво. 

Які механіки та інструменти ми оберемо? Ми зупинилися на механіках, які всі знають із дитинства: колекціонування — досягнення — персоналізація профілю. І це було найкращим рішенням: зрозумілі механіки не потребують додаткового «виховання» аудиторії, їх підхоплюють і використовують. 

З першої версії наших гейміфікованих механік до фінального продукту пройшли місяці та купа ітерацій. Ми вводили нові активності, щоденні квести — а з початком блекаутів - дводенні, щоб користувачі могли отримати невеликий бонус тут і зараз. Зрештою, це нововведення виправдало очікування та показало відмінний результат. Трохи статистики: за листопад відвідування сторінки гейміфікації становило 5,6 млн. Нам вдалося залучити до гейміфікації вже понад 50% від MAU. У «гейміфікованих» гравців turnover на 10% вищий, ніж у звичайних, а retention rate 30 дня — на 12%. 

Гейміфікація - це не чарівна паличка, що дасть вам буст відразу після релізу, але це неймовірно потужний інструмент впливу на ваш продукт. Тому не бійтеся гейміфікації — але підходьте до неї розумно. 

Артем Азаров, Readdle, KOLO: "Підписна модель у бізнесі та благодійності. Чи є різниця?"

На початку повномасштабного вторгнення група продакт-менеджерів з топових українських IT-компаній зібралася в чаті й вирішила заснувати благодійний фонд для підтримки української армії. Так з’явився фонд KOLO. Усі його засновники були продактами, але взяли на себе різні ролі — від розвитку продукту до розробки й маркетингу. І в цьому, мені здається, головна сила продакт-менеджерів — адаптовуватися й досягати результату завдяки своїм сильним сторонам. 

Десь за місяць від початку вторгнення ми побачили, що обсяги донатів почали зменшуватися. Водночас нам був потрібен зрозумілий кешфлоу, щоби мати змогу планувати майбутні закупівлі та зробити їх прогнозованими. Зрештою, ми прийшли до такої очевидної зараз, але неочевидної на той момент моделі, як підписка -- так почалася робота над проєктом, який ми назвали KOLOна -- підписка на перемогу.

Для того, щоб краще зрозуміти хід наших міркувань перед запуском, можна взяти фреймворк Value Proposition Canvas. Грубо кажучи, він розділяє активності потенційного користувача на три типи: 

• Jobs — задачі, які вирішує користувач; 
• Pains — проблеми, з якими він стикається; 
• Gains — вигоди, які він очікує отримати. 

Відповідно, завдяки продукту вони повинні отримати: 

• Pain Relievers — те, що допоможе розв’язати проблеми; 
• Gain Creators — те, що створює для нього вигоди; 
• Product — власне продукт.

Далі треба було визначитися з іншими аспектами: 

Сегмент. Хто наша аудиторія? Щоб відповісти на це питання, ми керувалися наявними в нас ресурсами щодо залучення користувачів -- ними були нетворки наших кофаундерів. Так стало зрозуміло, що ядро нашої аудиорії є українська IT-спільнота.

Продукт (як складова ціннісної пропозиції). Продуктом усіх фондів є конвертація грошей у допомогу армії. Власне, у нашому випадку вона була аналогічною. 

Монетизація. Для підписки ми обрали суму 200 грн на день. Це приблизно 6000 грн на місяць, тобто 5–10% зарплати середнього IT-спеціаліста — водночас і посильні гроші, і відчутна допомога. Ба більше, у числа 200 вже була певна конотація, тож ми вирішили, що його також можна буде обіграти в нашій комунікації.. 

Далі ми зверстали сайт і надали якомога більше інструментів нашим благодійникам — патронам — для інтерактивності. Ми запропонували їм додати на сайт власне ім’я, фото й напис, щоб бути у списку патронів. А також — створили закритий телеграм-чат та запустили імейл-розсилку з новинами фонду та звітами про використання зібраних коштів.. 

Завдяки всьому вищеокресленому, а також завдяки активності наших фаундерів та патронів у соц. мережах, нам вдалося запустити хвилю сарафанного радіо і всього за шість днів зібрати першу 1000 людей, вийшовши на показник у 6 млн гривень на місяць.

Якщо повертатися до Value Proposition Canvas, ось що ми зробили: 

• Gain Creators — інтерактивні інструменти: допомогли нашій аудиторії відчути свою причетність до перемоги та відчувати себе частиною комʼюніті, дізнаватися важливі новини та розуміти, як донати впливають на армію. 
• Pain Relievers — власне підписка. Вона відповідає на питання «Як донатити?», "Скільки донатити?" й "Коли донатити?"

Таким чином, основні відмінності підписної моделі між бізнесом та благодійністю можна охарактеризувати наступним чином:

1. У бізнесі підписка — це як правило просто модель монетизації. Вона вирішує проблему бізнеса, якому треба регулярно отримувати кошти для покриття витрат на постійне вдосконалення продукта. У фонді ж підпискою ми закриваємо конкретні болі користувача, допомагаємо відповісти на складні питання — кому донатити, скільки, та як часто.

2. У бізнесі в обміні цінністю приймають участь дві сторони: власне бізнес та клієнт. Цей обмін складається з двох елементів — доставлення цінності користувачу та захоплення цінності бізнесом. Вони часто бувають розбалансовані (бізнес дає замало чи забагато цінності за відповідну кількість грошей). У благодійності ж цінність передається по ланцюжку — від донатерів до фонду та від фонду до збройних сил. Таким чином ця система майже ідеально збалансована, адже 100% коштів йдуть на допомогу армії.

3. У бізнесі велика увага приділяється часу доставлення цінності до користувача. Чим швидше користувач отримує цінність, тим вище шанси, що він залишиться з нами та буде нам платити. У благодійності час доставлення цінності теж грає важливу роль, але для армії, адже швидкість доставки необхідних приладів на фронт грає велику роль в успіху військових операцій.

Далі ми продовжили впровадження нових фіч. КOLOна надихнула нас піти у B2B-сегмент. Тепер у нас є KOLOси — 24 українські компанії — що донатять від $10 000 на потреби армії. 

Також ми запустили святкове KOLO, де на власні визначні дати можна збирати донати. І "Каву на виніс" — задонатили невеличку суму зранку, отримали гарне передбачення й пішли працювати. 

Але на цьому ми не зупиняємося. Далі — буде. 

Дмитро Канєвський, Product Manager, Universe (Genesis): "Як поєднати A/B-тести з інтерв’юванням користувачів у продуктовій команді"

Universe — продуктова ІТ-компанія, яка створює функціональні бізнес-додатки (утиліти для iOS) та розвиває власний R&D-центр. За чотири роки у нашій команді склалася класна експертиза A/B-тестів. Зокрема, за останні три місяці ми перевірили близько 30 гіпотез, зробили 20 релізів. 

Багато часу ми приділяємо саме аналітиці: проводимо воркшопи з командою, розбираємо метрики, воронки, генеруємо гіпотези. Коли один продакт-менеджер генерує гіпотези, це добре, але коли до цього процесу залучена вся команда — ще краще.

Ми пішли далі й автоматизували тести, щоби зайвий раз не залучати  аналітиків, відповідно, ті могли займатися цікавішими та масштабнішими завданнями. Будь-яка людина в нас може зайти на платформу, подивитися тест, який ми колись робили, і подивитися результати. Також ми інвестуємо багато ресурсів у прогнозування LTV — наприклад, протягом 24 годин після інсталу можемо виявити 97% юзерів, що заплатять за підписку. 

Утім, цього недостатньо. Ми багато часу приділяємо тому, щоби зрозуміти, як користувачі поводять себе в наших сервісах — але не завжди знаємо, чому саме вони роблять ті чи інші дії. Ми проводили користувацькі дослідження, але це не було системною послідовною роботою. Тож вирішили зосередитися на цьому глибше та системніше. 

Ми залучили зовнішніх експертів, щоби вони допомогли нам спочатку з проведенням юзер-досліджень. Наша перша ціль — була зрозуміти, хто наша аудиторія, чому вони використовують наші сервіси та в яких сценаріях. Під час дослідження ми одразу дійшли низки цікавих інсайтів для себе: 

• Рекрутинг користувачів: багато людей, що залишають свою пошту, надалі не реєструються на інтервʼю, тому, якщо є можливість, можна цілитися у великий обсяг аудиторії. Замість імейла краще просити WhatsApp, давати користувачам можливість бронювати зручний для себе час і нагадувати про розмову за певний час. 
• Інтерв’ю: краще не ставити складних чи закритих запитань, не переривати й не сперечатися з людиною, а також — намагатися дотримуватися скрипта. 
  

Результати дослідження, які ми отримали, були  вкрай корисними і важливими. Ми визначили декілька груп людей, що користуються нашими сервісами, — підприємці, викладачі, письменники й архітектори — і краще змогли зрозуміти, які у них болі та з якою метою використовують наші додатки. 

Коли ми зрозуміли, що юзер-дослідження можуть дати багато важливих результатів та інсайтів, ми вирішили ще більше заглибитися в цей процес і для цього найняли UX Researcher. Тепер разом із нею ми: 

1. Спочатку визначаємо, які функції хочемо дослідити за допомогою користувачів. 
2. Узгоджуємо Research Design, в якому чітко прописуємо усі деталі, які нам важливі. 
3. Проводимо безпосередньо дослідження — для цього використовуємо UserZoom.
4. Аналізуємо, презентуємо команді та приймаємо рішення. 

Ми зрозуміли, що це круто працює, і вирішили впровадити цей процес у наш загальний флоу — тому об’єднали дослідження з A/B-тестами. Вийшов схожий процес: 

1. Обираємо функції, що хочемо дослідити, і проводимо UX Research. 
2. Якщо є попит, робимо Fake Door Test — створюємо кнопку та питаємо тих юзерів, хто її натиснув, який сервіс вони очікують і як будуть його використовувати. 
3. За умови запиту на функцію, приймаємо рішення щодо розроблення фічі та проводимо A/B-тести. 

Таким чином, наприклад, ми додали можливість перекладати відсканований тест. Ми виявили цю потребу через глибинні інтервʼю, провели Fake Door Test і дослідили очікування аудиторії. Далі безпосередньо створили цю фічу та провели A/B-тести: у групи A нововведення не було, а для групи B ми його запровадили. 

Після тесту ми виявили, що 10% преміум-користувачів дійсно користуються цим функціоналом, ба більше — роблять це в середньому понад три рази. Важливо також зазначати, що наші додатки завантажило 45 мільйонів користувачів, тому вибірка в 10% є справді значимою. Також важливо, що такий процес може показати вплив нових фіч на фінансові метрики. Через три місяці після тестування функціоналу можливості перекладу, ми зʼясували, що група B загалом має на 6,5% більше ARPU порівняно з групою A, для якої нововведення було недоступним, що є класним результатом. 

Висновки: 

• Не обмежуйтеся лише A/B-тестами — вони не завжди відповідають на питання "Чому?", які є дуже важливими для правильного розуміння потреб користувачів; 
• Не бійтеся змінювати плани щодо розробок чи нових тестів — щось перестає бути релевантним, і це нормально; 
• Тримайте баланс між цими інструментами, які використовуєте; 
• Найважливіше — UX-дослідження мають проводитися регулярно, щоби дійсно приносити користь у довгостроковій перспективі.