- Категория
- IT и Телеком
- Дата публикации
- Переключить язык
- Читати українською
Как ИТ-компаниям продолжать расти во время войны: 4 правила
В 19 лет я открыл свою ИТ-компанию Digis и работал с одногруппниками. Сейчас мне 26, я управляю командой из 200 специалистов, а недавно попал в список Forbes Europe 30 under 30 Tech 2022. Мой бизнес продолжал расти в пандемию коронавируса и делает это со скоростью х2, несмотря на полномасштабное вторжение России в Украину.
Мы открылись в августе 2015 года, когда все еще были под впечатлением событий на Майдане. Сначала в команде работало 7 человек, все были студентами без опыта и в разработке, и в ведении бизнеса. Никто не знал, как правильно искать клиентов, нанимать сотрудников, вести проект и главное – приносить прибыль. С запуском Digis мне помог брат, старше меня на 10 лет. В отличие от нас у него был бизнес-опыт, и он смог внести свою экспертизу и систематизировать базовые процессы.
Спустя время нас заметила известная международная компания с офисом в Одессе. Она специально выделила несколько рекрутеров, которые обрабатывали нашу команду и переманивали к себе. Так из Digis начали уходить работники. Были месяцы, когда увольнялись по 10 разработчиков, а нас всего было 50. Конкуренция не давала расслабиться, а потом в мире началась пандемия коронавируса. В марте 2020 года мы просели на 30%, но уже в апреле вышли на 15%. Тогда я понял, что мы умеем преодолевать препятствия и вывел несколько универсальных правил.
Правило 1. Если в вашей команде меньше 100 человек, кризис – это не о вас
Мы ИТ-аутсорсинговая компания. Это достаточно стандартизированный бизнес, в котором не нужно придумывать что-то новое и строить уникальную модель с нуля. Зато вы пользуетесь уже готовой «схемой», которую всего-навсего нужно немного подкрутить и добавить несколько мелочей, которые будут выделять вас среди конкурентов.
У нас есть два главных отдела – продажи и рекрутинг. Каждый из них использует сразу несколько способов нанять специалиста или заключить сделку. Это может быть LinkedIn, Clutch, Upwork, реферальная система. Задача бизнес-модели – соединить людей, работающих в вашей команде, с клиентами, которым нужны ваши разработчики.
Пока вы маленькие и нет огромного штата, каждый кризис на самом деле будет для вас возможностью. Анализируйте тех, кому удается выгребать, смотрите, что именно они делают для этого и имплементируйте себе. Что-нибудь приживется и даст результат, что-то, наоборот, не сработает, но пробовать стоит.
Правило 2. Финансовый учет – ключ к пониманию вектора развития бизнеса
Я хорошо помню первые три года компании. Мы работали хаотично и импульсивно. На самом деле, это стандартная тема в украинском бизнесе, ведь большинство людей не знают, как вести его правильно. Постепенно количество работников выросло до 60, однако в какой-то момент мы больше не могли набирать новых людей. Я не понимал, в чем проблема. Более того, не мог проанализировать финансовые показатели и выяснить, сколько мы тратим денег на заработные платы разработчикам и что нужно изменить, чтобы они хотели работать именно у нас.
Тогда я решил взять в команду финансиста, систематизирующего все отчеты и вести учет. Друзья-бизнесмены даже чуть-чуть насмехались, мол, зачем ты это делаешь? Зачем кому знать, сколько вы зарабатываете? Сейчас я вспоминаю об этом с улыбкой, потому что мое решение дало результаты.
Чтобы понимать прибыльность бизнеса, вам нужен Profit and Loss Report. Это стандартная европейская форма, которую ведут все компании, баланс прибыли и убытков. Сначала оцениваете общую картину и сравниваете с бенчмарками рынка. Далее используете P&L для конкретных проектов и смотрите, что приносит деньги, а на что вообще не стоит тратить время.
Когда мы подвели всю отчетность за последние шесть месяцев, увидели, что отдаем кучу сил на аутсорс, хотя больше прибыли приносит аутстаф. Также это классное упражнение для того, чтобы оценить сколько стоит ваша компания, если вы решите выйти из бизнеса.
Правило 3. Будьте СЕО, а не человеком, помогающим всем
Раньше я гордился тем, что каждый проект веду сам. Мой рабочий день состоял из сплошной операционки: звонки, встречи, надо исправить, кому-то подсказать. Я считал себя гением, который все успевает и справляется с любой задачей. Возможно, это было так, но мы начали буксовать на месте.
Чтобы преодолеть очередной кризис, мне нужно было стать директором, занимающимся стратегией, а не операционной рутиной. Я позвал талантливого проектного менеджера из команды и сказал ему: «Послушай, я занимаюсь чушью, с которой ты можешь справляться лучше». С этого простого шага и началось масштабирование.
Сделать так, чтобы каждый отдел работал эффективно и понимал, что зачем он делает, помогла организационная структура Хаббарда — основателя церкви сайентологии. В одной универсальной схеме он изображает все функции, нужные для удачной деятельности компании.
Сначала у Digis были только традиционные департаменты: разработка, рекрутинг и продажи. Об отделе пиара или учебы я даже не задумывался. Но когда начал работать по структуре Хаббарда, понял, что они очень нужны. Так у нас появились не только эти направления, но отдел контроля качества. Он следит за тем, чтобы сотрудник фокусировался не только на количестве проделанной работы, но и на ее качестве.
Как это работает? К примеру, отдел аудита создает стандарты для менеджера по продажам, в которых указывает, что этот специалист должен общаться с клиентом в белой рубашке на однотонном фоне и уложиться с презентацией в две минуты. Сейлз проходит проверку и получает оценку, допустим, 70 из 100. Далее включается отдел обучения и тренирует его, чтобы специалист выполнял свою работу еще лучше.
Правило 4. Работники должны быть мотивированы и четко знать свои цели
Добиваться результатов невозможно без людей. Вы должны построить максимально гибкую и самотитивную команду, которая будет хотеть выжить при любых условиях. Как это сделать?
- составьте стратегический план работы компании. Это поможет четко понимать, где вы хотите быть через год, два или пять лет;
- обсудите план с командой. Каждый работник должен понимать, куда вы двигаетесь, зачем и какую роль в этом играет именно он;
- постоянно думайте о рисках и способах минимизировать их. «Что, если…?» — эта фраза всегда должна крутиться в вашей голове.
Если финансовые возможности бизнеса не позволяют расширять штат и нанимать новых специалистов, развивайте своих. Для этого четко распределите роли и определите:
- кто за что отвечает?
- как это измеряется?
- какая мотивация?
К примеру, сейлз продает по четыре разработчика в клиентские проекты в месяц. Проанализируйте бенчмарки рынка и выясните, может ли он за следующие 30 дней продать услуги не четырем, а шести специалистам. Также установите четкую мотивацию, чтобы работник понимал, что он получит при достижении нового КРИ.
У Digis был такой кейс: мы сокращали заработную плату на 30%, но в бонус закладывали 45%. Чтобы получить его, нужно было качественно и своевременно выполнять свою работу. Команда понимала мотивацию и двигалась к выгодным компаниям показателей.
Напоследок важный совет: среди ваших сотрудников всегда будут люди, которым не нравятся какие-либо нововведения. Если у вас есть сомнения по поводу какого-то специалиста, и вы возвращаетесь к ним то и дело в течение нескольких месяцев — откажитесь от сотрудничества с ним. Мотивировать нужно только тех, кто уже мотивирован.