Як ІТ-компаніям продовжувати зростати під час війни: 4 правила

  • Микита Нагаткін

    СЕО Digis

Ми продовжуємо воювати з окупантом на інформаційному фронті, надаючи виключно перевірену інформацію та аналітику.
Війна позбавила нас можливості заробляти, просимо Вашої підтримки.
Підтримати delo.ua

У 19 років я відкрив власну ІТ-компанію Digis та працював з одногрупниками. Зараз мені 26, я керую командою з 200 спеціалістів, а нещодавно потрапив у список Forbes Europe 30 under 30 Tech 2022. Мій бізнес продовжував рости в пандемію коронавірусу і робить це зі швидкістю х2 попри повномасштабне вторгнення Росії в Україну.

Ми відкрились у серпні 2015 року, коли всі ще були під враженнями від подій на Майдані. Спершу в команді працювали 7 людей, усі були студентами без досвіду і в розробці, і у веденні бізнесу. Ніхто не знав, як правильно шукати клієнтів, наймати співробітників, вести проєкт і головне — приносити прибуток. Із запуском Digis мені допоміг брат, який старший за мене на 10 років. На відміну від нас у нього був бізнес-досвід, тож він зміг внести свою експертизу та систематизувати базові процеси. 

Через деякий час нас помітила відома міжнародна компанія з офісом в Одесі. Вона спеціально виділила кілька рекрутерів, які «обробляли» нашу команду й переманювали до себе. Так із Digis почали йти працівники. Були місяці, коли звільнялися по 10 розробників, а нас усього було 50. Конкуренція не давала розслабитися, а згодом у світі почалася пандемія коронавірусу. У березні 2020 року ми просіли на 30%, але вже в квітні вийшли на +15%. Тоді я зрозумів, що ми вміємо долати перешкоди й вивів кілька універсальних правил.

Правило 1. Якщо у вашій команді менше 100 людей, криза — це не про вас

Ми є ІТ-аутсорсинговою компанією. Це доволі стандартизований бізнес, у якому не потрібно вигадувати щось нове і будувати унікальну модель із нуля. Натомість ви користуєтеся вже готовою «схемою», яку всього лише треба трохи підкрутити й додати кілька дрібниць, які будуть вирізняти вас із-поміж конкурентів. 

У нас є два головних відділи — продажі та рекрутинг. Кожен із них використовує одразу кілька способів найняти спеціаліста або укласти угоду. Це може бути LinkedIn, Clutch, Upwork, реферальна система. Задача  бізнес-моделі — поєднати людей, які працюють у вашій команді, з клієнтами, яким потрібні ваші розробники. 

Поки ви маленькі й не маєте величезного штату, кожна криза насправді буде для вас можливістю. Аналізуйте тих, кому вдається вигрібати, дивіться, що саме вони роблять для цього й імплементуйте собі. Щось приживеться й дасть результат, щось, навпаки, не спрацює, але пробувати варто. 

Правило 2. Фінансовий облік — ключ до розуміння вектора розвитку бізнесу

Я добре пам’ятаю перші три роки компанії. Ми працювали хаотично й імпульсивно. Насправді це стандартна тема в українському бізнесі, адже більшість людей не знають, як вести його правильно. Поступово кількість працівників зросла до 60, однак в якийсь момент ми більше не могли набирати нових людей. Я не розумів, у чому проблема. Ба більше, не міг проаналізувати фінансові показники й з’ясувати, скільки ми витрачаємо грошей на заробітні плати розробникам і що треба змінити, аби вони хотіли працювати саме в нас. 

Тоді я вирішив взяти в команду фінансиста, який систематизує всі звіти й буде вести облік. Друзі-бізнесмени навіть трохи насміхалися, мовляв, навіщо ти це робиш? Нащо комусь знати, скільки ви заробляєте? Зараз я згадую про це з посмішкою, бо моє рішення таки дало результати. 

Щоб розуміти прибутковість бізнесу, вам потрібен Profit and Loss Report. Це стандартна європейська форма, яку ведуть всі компанії, баланс прибутку та збитків. Спершу оцінюєте загальну картину й порівнюєте з бенчмарками ринку. Далі використовуєте P&L для конкретних проєктів і дивитеся, що приносить гроші, а на що взагалі не варто витрачати час. 

Коли ми підбили всю звітність за останні шість місяців, побачили, що віддаємо купу сил на аутсорс, хоча більше прибутку приносить аутстаф. Також це класна вправа для того, щоб оцінити, скільки коштує ваша компанія, якщо ви вирішите вийти з бізнесу. 

Правило 3. Будьте СЕО, а не людиною, яка допомагає всім

Раніше я пишався тим, що кожен проєкт веду сам. Мій робочий день складався з суцільної операційки: дзвінки, зустрічі, щось треба виправити, комусь підказати. Я вважав себе генієм, який все встигає й може впоратися з будь-якою задачею. Можливо, це й було так, але ми почали буксувати на місці. 

Щоб подолати чергову кризу, мені потрібно було стати директором, який займатиметься стратегією, а не операційною рутиною. Я покликав талановитого проєктного менеджера з команди й сказав йому: «Послухай, я займаюся нісенітницею, з якою ти можеш справлятися краще». З цього простого кроку й почалося масштабування. 

Зробити так, щоб кожен відділ працював ефективно й розумів, що й навіщо він робить, допомогла організаційна структура Хаббарда — засновника церкви саєнтології. В одній універсальній схемі він зображує всі функції, необхідні для успішної діяльності компанії. 

Спершу в Digis були лише традиційні департаменти: розробка, рекрутинг і продажі. Про відділ піару чи навчання я навіть не задумувався. Але коли почав працювати за структурою Хаббарда, зрозумів, що вони дуже потрібні. Так у нас з’явилися не лише ці напрями, а й відділ контролю якості. Він стежить за тим, щоб співробітник фокусувався не лише на кількості виконаної роботи, а й на її якості. 

Як це працює? Наприклад, відділ аудиту створює стандарти для менеджера з продажу, в яких вказує, що цей фахівець повинен спілкуватися з клієнтом у білій сорочці на однотонному тлі й вкластися з презентацією в дві хвилини. Сейлз проходить перевірку й отримує оцінку, припустимо, 70 зі 100. Далі включається відділ навчання й тренує його, щоб спеціаліст виконував свою роботу ще краще. 

Правило 4. Працівники мають бути мотивовані й чітко знати свої цілі

Досягати результатів неможливо без людей. Ви маєте побудувати максимально гнучку та самомотивуючу команду, яка хотітиме вижити за будь-яких умов. Як це зробити?

  • складіть стратегічний план роботи компанії. Це допоможе чітко розуміти, де ви хочете бути через рік, два чи п’ять років;
  • обговоріть план із командою. Кожен працівник повинен розуміти, куди ви рухаєтеся, навіщо і яку роль в цьому відіграє саме він;
  • постійно думайте про ризики та способи мінімізувати їх. «Що, якщо…?» —  ця фраза завжди має крутитися у вашій голові. 

Якщо фінансові спроможності бізнесу не дозволяють розширювати штат і наймати нових фахівців, розвивайте своїх. Для цього чітко розподіліть ролі й визначте:

  1. хто за що відповідає?
  2. як це вимірюється?
  3. яка мотивація? 

Наприклад, сейлз продає по чотири розробника в клієнтські проєкти на місяць. Проаналізуйте бенчмарки ринку та з’ясуйте, чи може він за наступні 30 днів продати послуги не чотирьох, а шістьох фахівців. Також встановіть чітку мотивацію, щоб працівник розумів, що він отримає за досягнення нового КРІ. 

У Digis був такий кейс: ми скорочували заробітну плату на 30%, але в бонус закладали 45%. Щоб отримати його, потрібно було якісно та вчасно виконувати свою роботу. Команда розуміла мотивацію й рухалася до вигідних компанії показників. 

Наостанок важлива порада: серед ваших співробітників завжди будуть люди, яким не подобатимуться будь-які нововведення. Якщо у вас є сумніви з приводу якогось спеціаліста, і ви повертаєтеся до них раз за разом протягом кількох місяців — відмовтеся від співпраці з ним. Мотивувати треба тільки тих, хто вже замотивований.