Как Лу Герстнер спасал IBM

Герстнер самый известный гендиректор IBM за более чем вековую ее историю. Он возглавил компанию в 1993-м, когда та находилась в полушаге от развала. Вскоре IBM смог вернуть потерянные позиции на рынке IT

В 1993 году в американской деловой прессе словосочетание «крах IBM» встречалось не реже, чем сегодня — «финансовый кризис». Причины очевидны: c 70-х и вплоть до середины 90-х аббревиатура IBM (International Business Machines) заменяла для западного мира слово «компьютер» точно так же, как для нас торговая марка Xerox и поныне обозначает любой копировальный аппарат. Основанная на излете XIX века компания, которая пережила Великую депрессию, изобрела жесткий магнитный диск и разработала архитектуру персонального компьютера, ставшего стандартом отрасли, вдруг начала нести колоссальные убытки — и это в пору информационной революции!

1990-й и 1991-й принесли корпорации по миллиарду убытков, а 1992 финансовый год IBM закончила с потерями в размере $8,1 млрд. Уже через две недели после объявления неутешительных результатов Джон Акерс, тогдашний председатель совета директоров и гендиректор IBM, ушел в отставку.

Для подбора кандидатов на замещение вакансии был создан специальный комитет, который вел поиск среди глав крупнейших американских компаний: в прессе мелькали такие имена, как Джек Уэлч из General Motors, Джордж Фишер из Motorola и даже Билл Гейтс из Microsoft. В конце концов выбор пал на Лу Герстнера, который успел прославиться в качестве топ-менеджера American Express, сделавшего возглавляемое им подразделение самым прибыльным во всей индустрии финансовых услуг.

Поначалу Герстнер категорически отказывался от предлагаемой должности, но агент по найму выдвинул аргумент, перед которым не устоял бы ни один настоящий янки: «Ты должен согласиться на эту работу ради Америки. IBM — национальное достояние, а твой долг — спасти его».

Что было до IBM

Лу Герстнер родился в 1942 году в небогатой, но трудолюбивой католической семье из городка Минеола, штат Нью-Йорк, США. В 17 лет он с отличием окончил местную католическую школу и уже готовился стать священником, когда Дартмутский колледж, расположенный в соседнем штате Нью-Гемпшир, предложил подающему надежды юноше продолжить обучение у них — да еще и хорошую стипендию в придачу. После колледжа Лу еще два года учился в Гарвардской школе бизнеса, а затем поступил на должность менеджера консалтинговой компании McKinsey & Company в Нью-Йорке. За девять лет он дослужился до уровня старшего партнера, но осознал, что карьера в консалтинге — не для него, и перешел в American Express.

«Самым важным из того, чему я научился в McKinsey, было умение детально вникать в основы деятельности любой компании», — вспоминает Лу Герстнер. Впоследствии этот навык сыграл действительно важную роль. В American Express Герстнер впервые пришел к пониманию стратегической ценности информационных технологий, столкнувшись со «старой IBM». Произошло это следующим образом: однажды в крупном вычислительном центре American Express, оснащавшемся ранее исключительно техникой IBM, произошел сбой оборудования, но вызванный для его устранения инженер из IBM наотрез отказался работать, мотивируя это тем, что в вычислительном центре установили компьютер конкурирующей фирмы Amdahl. Несмотря на то что American Express в то время являлся крупнейшим клиентом «голубого гиганта», Герстнеру стоило немалых усилий выяснить причину столь нелояльного поведения поставщика, прежде чем инцидент был исчерпан.

Читайте также: IBM на фоне кризиса улучшает отношения с партнерами  

В конце 1980-х он перешел в конгломерат RJR Nabisco — огромную компанию по производству фасованных товаров, где успешно проработал на должности гендиректора четыре года. Несмотря на то что его карьера уже очень долго пребывала в зените, беспокойный Лу Герстнер не задержался и на этом месте.

Неожиданно для многих (и себя в том числе) он возглавил IBM. «Меня всегда тянуло к трудностям. Предложение IBM было рискованным и пугающим, но очень интриговало», — так объясняет он сейчас свой поступок.

Миссия выполнима

К работе в IBM топ-менеджер приступил 1 апреля 1993 года — в этот День дураков курс акций IBM находился на отметке в $13. А в свежем номере The New York Times нового директора напутствовали таким советом: «В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь компании нужны храбрые».

Довольно скоро Герстнер понял, почему IBM называли самой сложной из неправительственных организаций в мире, заодно выяснив основную причину ее финансовых неудач. В штате компании было 128 человек, в названиях должностей которых фигурировали слова «директор по информационным технологиям», а систем ведения главной бухгалтерской книги существовало целых 266. Результатом всего этого был бизнес, похожий на железнодорожную систему XIX века: разные рельсы, разные колеи, разные технические требования для подвижного состава. Если в IBM возникал финансовый вопрос, для решения которого требовалась совместная работа нескольких бизнес-единиц, найти общий язык было в принципе невозможно.

Эффективной работе корпорации мешала сама ее структура, решил Герстнер и выделил 14 подразделений, работу которых посчитал ключевой для обновленной IBM. Каждое из этих подразделений получило нового главу — в основном со стороны. Основным критерием при выборе кандидатур были личностные характеристики. Прежде всего способность на равных говорить с региональными и техническими руководителями. Именно руководители подразделений и должны были работать над созданием решений для клиентов. Несколько региональных менеджеров не захотели подчиниться новым требованиям и в конце концов ушли в отставку.

В этих случаях Герстнер нисколько не переживал о текучести кадров: формирование пакета решений для клиентов из различных стран требовало скоординированных усилий, которые противоречили мнению «региональщиков». Была необходима мобилизация ресурсов как в производственных отделах, так и в региональных представительствах, что приводило к конфликтам. Те, кто отвечал за предоставление клиентам решений, рассматривали компанию как портфолио для потребителей. С другой стороны, производственные и региональные менеджеры видели только расходы, но не сопутствующие выгоды. В ходе перестройки эти традиционные подразделения уступили своих лучших клиентов подразделениям по обслуживанию клиентов.

Читайте также: Вопреки прогнозам IBM показала хорошие финансовые результаты

Лу Герстнер, несмотря на отсутствие опыта в компьютерной индустрии, быстро осознал те трудности, с которыми ежедневно сталкивался продавец при продаже компьютеров различным организациям. Чтобы справиться со всем этим, продавец должен был являться скорее экспертом по производству и презентации продукта, нежели специалистом по работе с клиентами. При переходе продавцов из приемщиков заказов в консультанты им необходимо было становиться производственными экспертами.

Новая жизнь «голубого гиганта»

IBM и другие компании достаточно часто разрабатывали системы, которые называли решениями. Затем шел поиск клиента с задачами, соответствующими данному решению. Настоящая продажа решений, напротив, направлена на работу с потенциальным клиентом с целью раскрыть и понять сущность его проблемы, а уж только затем наступает черед разработки индивидуального подхода к данной проблеме. Значительный вклад в формализацию такого подхода внесла консалтинговая группа IGS.

Не существует ни одной компании по предоставлению решений, которая обладала бы технологической компетенцией во всех продуктах, необходимых для разрешения постоянно возникающих проблем. К тому же у клиентов могут быть свои предпочтения в отношении того или иного бренда. Компании, производящие известную продукцию, болезненно переносят скептицизм по отношению к собственному товару. Однако, чтобы завоевать клиента, нужно было предоставить ему возможность выбрать альтернативную марку техники (пусть даже и произведенную конкурентом) как часть предлагаемого решения.

В 1999 году всем исполнительным директорам IBM пришлось подписать «хартию делового партнерства», в соответствии с которой они обязались синхронизировать продукцию и сервисы IBM и конкурентов при условии, что продукция последних лучше. Благодаря этому на сегодняшний день IBM может похвастаться самой развитой сетью деловых партнеров.

Вероятно, «взгляд со стороны» оказался по-настоящему бесценным для компании. Будучи экс-потребителем, Лу Герстнер хорошо понимал рынок. Это помогло IBM стать гораздо лучшим партнером для своих клиентов и сконцентрироваться не столько на производстве, сколько на клиентах. Герстнер осознавал важность объединения структуры и стратегии. Он усердно работал над тем, чтобы заставить различные подразделения компании работать как единое целое — и ему это удалось. Быстрые успехи помогли ему завоевать уважение сотрудников и получить их поддержку. А ведь как он рисковал своей карьерой, когда согласился возглавить IBM.

Лу Герстнер (Louis V. Gerstner)

Родился в 1942 году в Минеоле, штат Нью-Йорк, США.

 Окончил Дартмутский колледж со степенью бакалавра гуманитарных наук и Гарвардскую школу бизнеса со степенью магистра делового администрирования.

 1965-1978 годы —  менеджер, консультант, затем — управляющий партнер консалтинговой компании McKinsey & Company.

 1978-1989 годы — исполнительный вице-президент American Express, глава подразделения по платежным картам, вице-председатель Совета директоров, президент отделения по предоставлению услуг за границей.

 1989-1993 годы — генеральный директор конгломерата RJR Nabisco.

 1993-2002 годы — генеральный директор компании International Business Machines (IBM).

$3,1 млрд.составила чистая прибыль IBM вo II квартале 2009 года, что на 12% больше, чем за тот же период прошлого года. В то же время выручка компании упала на 13% — до $23,3 млрд.

Американцам не до игр

По данным исследовательской компании NDP, в июне в США резко упали продажи новых игровых консолей, аксессуаров для них и компьютерных игр. Продажи аппаратного и программного обеспечения на рынке компьютерных игр снизились на 31% по сравнению с июнем прошлого года до $1,17 млрд; что стало самым резким снижением с сентября 2000 года. В частности, на аппаратном рынке продажи упали почти на 40% — с $617,3 млн. в прошлом году до $382,6 млн. в отчетном месяце. Продажи игрового программного обеспечения снизились на 29% — с $875,8 млн. до $625,8 млн. NDP Group специализируется на изучении экономических тенденции на рынке цифровых развлечений США.

Антон МАКСИМОВ

специально для «ДЕЛА»