Самые необычные правила приема на работу действуют в компании Zappos. Они описаны в книге  "Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук".

Интернет-магазин обуви Zappos, выросший за 10 лет из компании с офисом в спальне в многомиллиардную корпорацию, считается бизнесом с корпоративной культурой №1 в мире. Западные руководители и менеджеры, когда хотят описать стиль бизнеса, заточенный на могуществе корпоративной культуры, часто выражаются вроде "Zappos-like" или "Zappos-style".

1. При приеме на работу от соискателя не требуют рассказа о своих достижениях на прежнем месте работы. Наоборот, его просят рассказать о собственных ошибках, поведать истории из жизни. Собеседование больше похоже на встречу в "клубе одиноких сердец" — в небольшом зале, украшенном в торжественном стиле, звучит музыка, стоят столы с напитками и угощениями. HR-менеджеры и соискатели свободно перемещаются и общаются в режиме фуршета.

2. После приема на работу всем сотрудникам предстоит пройти четырехмесячный курс обучения. Соискатели изучают историю Zappos, вместе ходят в походы и путешествуют. Каждый сотрудник компании от уборщика до СЕО должен две недели проработать в колл-центре "на телефоне" — для того чтобы лучше понять клиентов компании.

3. В первый день начала обучения всем соискателям компания предлагает заплатить 2.000 долларов, если те немедленно откажутся от работы в Zappos. По статистике, на это идут единицы.

4. Компания старательно поддерживает и развивает необычную атмосферу в офисе. Каждый сотрудник может оформить свое работе место так, как ему хочется. Некоторые устраивают на столах настоящий минимализм, другие ставят в кабинете кровать и спят на ней в минуты усталости — креатив сотрудников никто не ограничивает, наоборот, компания оплачивает ремонт. В офисе Zappos можно встретить шагающих роботов, предлагающих попкорн, площадку для гольфа и многое другое.

5. Любой желающий может посетить офис Zappos, расположенный в Лас-Вегасе — для этого нужно записаться на экскурсию на сайте.

Даже если на экскурсию запишется только один человек, за ним все равно пришлют специальный автобус прямо к самолету (такое случилось один раз). В офисе можно фотографировать и трогать все что угодно, можно общаться со всеми сотрудниками и заходить во все помещения. Можно даже заглянуть к СЕО компании Тони Шею. Все посетители офиса на несколько часов становятся сотрудниками Zappos и могут чувствовать себя как дома.

6. При входе в внутреннюю сеть Zappos от сотрудников спрашивается не только логин и пароль. На экране также появляется фотография любого сотрудника компании, случайно выбранная из базы — нужно ввести его имя. Разумеется, в случае ошибки сотрудник все равно попадет в сеть, но внутри компании ведется собственный рейтинг знания сотрудников.

7. Все сотрудники компании могут излагать свое видение корпоративной культуры, рассказывать о своей жизни в Zappos, делиться историями. Все рассказы попадают в специальную книгу "Zappos Culture Book". Эту книгу может получить совершенно бесплатно любой желающий — компания отправит вам ее по почте. Для получения книги нужно написать электронное письмо на ceo@zappos.com. Да, вы не ошиблись — это почтовый адрес СЕО компании Тони Шея. Я, кстати, написал ему письмо и пообщался с помощником Тони, Стефаном. Стефан рассказал, что представляет небольшую группу "почтовых ниндзя" Тони, ведь Шею в сутки приходит более 2000 писем, и сам он уже не справляется. Разумеется, мою копию книжки мне уже отправили.

8. Компания предлагает своим поставщикам и партнерам специальный веб-сервис, с помощью которого можно отслеживать абсолютно все финансовые и логистические показатели компании. Поставщики видят данные по продажам, загруженность складов, средний срок доставки обуви и многое другое. Эта полная открытость создает атмосферу невероятного доверия — не зря в очередь на заключение контрактов с Zappos стоят десятки мировых брендов.

9. На столе каждого сотрудника компании есть набор открыток, которые предлагается рассылать покупателям обуви. Сотрудники Zappos желают простым покупателям приятного путешествия, интересуются качеством обуви и спрашивают о возможных проблемах.

10. Сотрудники call-центра обучены давать максимум информации по любым вопросам и быть максимально полезными вне зависимости от того, касается вопрос обуви или самой Zappos. Однажды Тони Шей ради шутки позвонил в службу поддержки собственной компании, слегка нетрезвым голосом назвал оператору свой адрес и поинтересовался, где поблизости он сможет заказать пиццу. Через пять минут у него было несколько адресов и телефонов пиццерий. Действительно, Zappos — это компания с удивительной корпоративной культурой, и ее особенности не ограничиваются списком, приведенным выше — таких "фишек" сотни, если не тысячи. Не зря же в ноябре 2009 года Zappos была куплена Amazon за 1,2 миллиарда долларов. Специалисты говорят, что компьютерного гиганта интересовал не столько интернет-магазин по продаже обуви, сколько возможность приобщиться к корпоративной культуре №1 в мире.

Эпизод книги Тони Шея "Доставляя счастье"

... Хотя задним числом это и кажется очевидным, возможно, важнейшим преимуществом переезда в Вегас было то, что здесь ни у кого не оказалось друзей вне Zappos, так что нам приходилось не разлучаться и после работы. Это были чудесные времена. Все мы начали новую главу своей жизни, формируя новую социальную сеть. Мы и работали вместе, и развлекались вместе, расставаясь только на ночь.

В Сан-Франциско мы всегда говорили о важности корпоративной культуры, в основном потому, что не хотели совершить ту же ошибку, которую я сделал в LinkExchangc, где корпоративная культура была разрушена полностью.

Теперь, когда мы оказались в Вегасе, где нам не на кого было больше положиться, кроме как друг на друга, культура стала нашим приоритетом номер один. Мы хотели быть уверенными, что берем на работу только тех людей, общением с которыми сможем наслаждаться и вне офиса. Во время совместных выпивок в местном баре родилось множество прекрасных идей.

Однажды вечером мы сидели нашей компанией из десятка человек и говорили о том, что нужно принимать на работу только тех людей, которые вписываются в корпоративную культуру Zappos. Среди нас были новички, и я попросил их поделиться тем, что они думают о корпоративной культуре компании. Все по очереди дали ей свои определения.

Когда каждый высказался, я почувствовал, что недавно взятые на работу сотрудники отлично понимают суть нашей корпоративной культуры.

— Жаль, что мы не записали последние двадцать минут говора, можно бы показывать запись всем новичкам, — сказал я.

— Ага, — согласился кто-то. — Классная мысль.

— Или подготовить буклет для кандидатов на работу, — вступил в разговор еще один коллега.

— Знаете что? — спросил я. — Надо попросить всех наших сотрудников написать несколько слов о том, что для него значит корпоративная культура Zappos, а потом объединить это все в книгу.

Именно так родилась идея книги о корпоративной культуре Zappos, ставшей уже неотъемлемой частью компании. Каждый год выходит ее новое издание, и мы распространяем его среди потенциальных работников, поставщиков и даже клиентов.

В августе 2004 года я направил всем нашим сотрудника следующее сообщение.

От:     Тони Шей

Ному: Все сотрудники Zappos

Тема:  Книга о корпоративной культуре Zappos

Мы готовим небольшую книгу о корпоративной культуре Zappos в качестве составной части ознакомительного пакета для новых сотрудников. Эта культура - совокупность того, что все мы думаем о ней, поэтому мы хотим включить в книгу мысли каждого.

Пожалуйста, пришлите мне по электронной почте текст объемом от ста до пятисот слов о том, что корпоративная культура Zappos значит именно для вас. (Что такое корпоративная культура Zappos? Что отличает её от корпоративной культуры других компаний? Что вы думаете о ней?). В книгу мы включим мнение каждого. Если вы хотите, чтобы ваше имя не было указано, пожалуйста, сообщите об этом. Мы будем распростра­нять эту книгу и среди новых, и среди уже работающих сотрудников.

И еще, пожалуйста, не говорите никому о том, что напишете, и о том, что написал кто-то еще. Нам нужно знать, что корпоративна культура Zappos значит конкретно для вас, ведь мнения людей по этому поводу могут отличаться.

Мы хотели, чтобы все было максимально прозрачным, по­этому решили, что ни один из текстов не будет подвергнут цензуре или редактуре, мы исправим разве что опечатки. В каждом издании книги есть и хорошие, и плохие отзывы, так что читатели могут получить объективное представле­ние о культуре Zappos. А еще выход каждого нового издания помогает документально зафиксировать нашу эволюцию.

Хотя подавляющее большинство высказываний в той нашей первой книге оказались положительными, мы также узнали, что не все сотрудники были в восторге от быстрого роста компании. Несколько работников со стажем пожаловались на недавно введенные процессы и процедуры и на то, что они уже не могут работать так, как раньше. Кое-что, например предоставление отчетов о расходах, было необхо­димым следствием роста компании. А что-то, в том числе критика недостатков распространения информации среди коллектива, послужило сигналом тревоги и способствовало тому, что мы стали это исправлять.

Строительство бренда, основанного на обслуживании клиентов

На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия заключалась в том, чтобы бы большую часть денег, которые мы могли потратить на рекламу, инвестировать в улучшение обслуживания клиентов и формирование у них положительного впечатления о компании, а маркетингом пусть занимаются наши покупатели, рассказывая о нас повсюду.

Так что же такое отличное обслуживание клиентов? Оно начинается с того, что посетитель видит, впервые, попав на наш сайт. В США мы предлагаем бесплатную доставку в обе стороны, чтобы покупка была как можно более простой и не несла риска для клиента. Многие покупатели закажут пять разных пар обуви, примерят их с разными нарядами в комфортных условиях собственной гостиной и пришлют обратно те, что им не подошли или просто не понравятся, — бесплатно. Дополнительные расходы на доставку довольно дорого обходятся нам, ас мы всерьез считаем их затратами на маркетинг.

Еще мы позволяем вернуть покупку в течение 365 дней - если кто-то не смог или просто передумал носить обувь.

На большинстве сайтов контактная информация обычно похоронена как минимум на пятом уровне ссылок, и даже когда вы ее отыщете, сразу сможете связаться только по электронной почте. Мы помещаем наш бесплатный номер в коде "800" вверху каждой страницы сайта, потому что на самом деле хотим поговорить с покупателями. И наш колл-центр работает круглосуточно семь дней в неделю.

На конференциях по маркетингу и брендингу, в которых я иногда участвую, бывает забавно слышать, как представители компаний и рекламных агентств активно спорят о способах выделения своей рекламы среди потока, состоящего из тысяч и тысяч рекламных сообщений, которые ежедневно бомбардируют потребителей.

В наши дни много болтают о "социальных медиа" и "интеграционном маркетинге". Даже если это прозвучит непривлекательно или нетехнологично — мы верим, что телефон до сих пор остается одним из лучших устройств для создания бренда. Пять-десять минут вы безраздельно владеете вниманием потребителя, и если вы правильно организуете общение, то он запомнит это надолго и расскажет :своим друзьям.

Слишком многие компании считают, что колл-центры приносят лишь расходы, которые нужно минимизировать. А мы уверены, что в большинстве случаев они таят огромные неиспользованные возможности, не только потому, что в результате информация может начать распространяться из уст в уста, но и из-за потенциального увеличения прибыли от потребителя.

Обычно департаменты маркетинга при вычислении показателя ROI исходят из того, что прибыль от потребителя фиксирована. Мы считаем, что это — движущаяся мишень, она может увеличиться, если мы создадим больше позитивных эмоциональных ассоциаций с нашим брендом с помощью каждого контакта с потребителем.

Еще одна распространенная ошибка многих маркетолов состоит в слишком сильном желании создать как можно больше шума, хотя в действительности следует сосредоточиться на построении вовлеченности и доверия.

Могу сказать вам, что моя мама создает нулевой уровень шума, но когда она говорит мне что-то, я ее слушаю.

И наконец, большинство наших усилий в обслуживании клиентов и создании у них положительного впечатления на самом деле прилагаются после того, как мы продали им товар и получили номера их кредитных карточек. Например, для большинства наших постоянных покупателей становится сюрпризом то, что они получают обувь уже на следующий день, несмотря на то, что мы обещали им стандартные сроки доставки по земле как следствие выбора ими бесплатного варианта доставки.

Кроме того, наш склад работает круглосуточно и без выходных, что, вообще-то, не очень экономно. Эффективно было бы накапливать заказы и повышать их плотность, чтобы рабочим приходилось меньше ходить впустую, формируя посылки. Но мы не пытаемся максимизировать эффективность подбора заказов. Мы пытаемся максимизировать положительные впечатления клиентов, что в случае интернет-торговли, очевидно, определяется в том числе и как можно более быстрой доставкой заказов покупателям.

Сочетание круглосуточно работающего склада, бонуса в виде неожиданного повышения скорости доставки до одного дня и расположения нашего склада в пяти; минутах от хаба UPS приводит к тому, что множество клиентов, сделавших заказы не позднее полуночи, удивляются, получая свои товары уже восемь часов спустя. Возникшее при этом "вау!"-чувство они помнят очень долго и о впечатлении рассказывают родственникам и друзьям.

Получая ежедневно тысячи и тысячи звонков и писем по электронной почте, каждый такой контакт мы всерьез расцениваем как возможность строительства бренда Zappos, основанного на наилучшем обслуживании клиентов и формировании у них положительного впечатления о компании. Глядя на общение с потребителями сквозь призму брендинга, а не минимизации затрат, мы управляем нашим колл-центром совершенно иначе, нежели другие компании.

Большинство  колл-центров  измеряют  эффективность работы персонала на основе показателя, известного в отрасли как "среднее время обработки звонка", и фокусируются на количестве звонков, которые ежедневно принимает сотрудник. Поэтому операторы начинают делать так, чтобы клиент как можно быстрее положил трубку, а это, с нашей точки зрения, не означает отличного обслуживания. Большинство колл-центров также снабжают операторов текстами стандартных коммерческих предложений и принуждают их продавать как можно больше, чтобы генерировать дополнительную выручку.

В Zappos мы не измеряем время звонков (самый длинный телефонный разговор длился почти шесть часов!) и не стараемся продавать больше. Нам нужно только, чтобы оператор сделал для каждого клиента все возможное. У нас нет стандартных текстов, потому что мы доверяем нашим сотрудникам и предлагаем им использовать собственные аргументы, общаясь с тем или иным покупателем. Мы хотим, чтобы в ходе каждого разговора операторы личностно раскрывались и создавали персональный эмоциональный контакт (внутри компании мы сокращенно называем его ПЭК) с собеседником.

Еще один пример использования телефона в деле создания бренда — это ситуация, когда клиент звонит в поисках обуви определенного типа и определенного размера, отсутствующей в данный момент на складе. В таком случае каждый оператор должен найти как минимум три сайта-конкурента и, если на каком-то из них требуемый товар оказывается в наличии, направить туда покупателя. Очевидно, что в этом случае мы теряем деньги. Но мы не пытаемся максимизировать сумму каждой сделки. Вместо этого мы пытаемся выстроить долгосрочные отношения с каждым клиентом с помощью каждого звонка.

Многие могут подумать, что для интернет-компании странно так много внимания уделять телефонным звонкам, при том что с помощью телефона происходит всего около пяти процентов продаж. Действительно, большинство телефонных звонков вообще не связаны с продажами. Но мы обнаружили, что в среднем каждый клиент связывается с нами хотя бы раз в жизни, и нам нужно быть уверенными, что мы использовали эту возможность для того, чтобы он надолго запомнил нас.

Большинство телефонных звонков  не  заканчиваются немедленным заказом. Иногда покупатель звонит потому, что впервые сталкивается с необходимостью вернуть товар и нуждается в помощи на каком-то из этапов. В другой раз он обращается за советом, поскольку в ближайший уикенд у него свадьба. А иногда нам звонят одинокие люди, которые просто хотят пообщаться.

Я помню, как несколько лет назад я оказался в Монике, штат Калифорния, на конференции по продажам, которую устраивала корпорация Skechers. После бурного вечера в баре наша небольшая компания собралась в чьём-то номере, чтобы перекусить. Моя знакомая из Skechers нашла в меню службы сервиса в номерах пиццу "Пепперони" и попыталась ее заказать, но с разочарованием выяснила, что отель не доставляет блюда после одиннадцати. Мы опоздали на несколько часов.

Мы все были навеселе, и кто-то в шутку предложил ей заказать пиццу в Zappos. Она приняла вызов и, набрав номер и включив спикерфон, стала объяснять очень терпеливому оператору Zappos, что она остановилась в отеле  Санта-Моники, что умирает от желания съесть пиццу "Пепперони", что служба сервиса отеля уже не доставляет горячие блюда и что она хочет знать, чем ей может помочь Zappos. Оператора Zappos вначале немного смутил этот звонок, но служащая пришла в себя и попросила немного подождать. Через две минуты она назвала нам пять ближайших мест в районе Санта-Моники, которые еще были открыты и где можно было найти пиццу в это время.

Честно говоря, я немного колебался, включать ли эту историю в книгу, потому что вообще-то не хочу, чтобы все читатели начали звонить в Zappos и заказывать пиццу. Просто я подумал, что это прикольная история, иллюстрирующая, как здорово не иметь стандартных текстов в колл-центре и делегировать оператору полномочия определять, что хорошо для вашего бренда, вне зависимости от того, насколько необычна или причудлива ситуация. А что же моя знакомая из Skechers? После того телефонного звонка она стала нашей постоянной клиенткой.

Источник информации: amm-vizeum.livejournal.com