Danone: Четыре года на объединение с "Юнимилк"

"В связи с интеграцией мы определили три основных фокуса кадровой стратегии", - говорит Ирина Маркина, HR-директор Danone Украина и Беларусь. Первый – организационный дизайн единой компании. При объединении двух команд необходимо сделать организацию максимально эффективной, чтобы в итоге "один плюс один равнялось трем". Сейчас мы работаем над развитием оптимальной структуры. С начала интеграции мы приняли решение заморозить внешний рекрутинг. Приоритет – внутренний поиск. Важно каждому сотруднику найти его место в новой большой компании, где бы он мог максимально реализовать свой потенциал. На сегодня мы практически завершили формирование единой организационной структуры предприятия, все команды интегрированы как в Киеве, так и в регионах.

Кроме того, в рамках этого направления мы работаем над выработкой единых процессов по управлению персоналом. Так, в настоящий момент заканчивается процесс оценки должностей каждого подразделения. Подобная система иерархии должностей действует в Danone очень давно, и мы точно можем сказать, какому уровню соответствует каждая должность в организации в зависимости от ее значимости для предприятия, мы точно знаем, какие требования предъявляются к каждому сотруднику на каждой должности по знаниям, навыкам и компетенциям. В "Юнимилк" такой системы не было. Иерархия должностей - это основа для построения эффективной и справедливой политики вознаграждения, компенсаций и льгот.

Корпоративная культура компании

Второй важный момент – единая корпоративная культура компании и трансформация лидерства в организации. Это сложная задача, так как мы работаем не на развитие лидерских компетенций, как это делается традиционно, а больше нацелены на понимание и развитие способа жизни, способа осознания себя, своих амбиций и возможностей. В этой связи мы используем идеи трансформационного лидерства и работаем через групповой и индивидуальный коучинг, привлекаем опытных коучей с мировым именем.

У нас в Danone есть четко сформированный КОД Лидерства (CODEF), который во многом определяет не только лидерство в организации, к которому мы стремимся и хотим иметь на всех уровнях, но и корпоративную культуру.  КОД Лидерств описывает модели поведения, которые важны для нашей организации: C (committed) – приверженный достижению амбициозной цели, создает видение нового будущего, живет им уже сегодня и активно вовлекает других людей в процесс создания; O (open) - открытый, строит отношения на принципах открытости и доверия, умеет слушать и слышать, открыт к новым идеям, инновациям;  D (doer) - действующий, действия не расходятся со словами, делает все, чтобы достичь поставленной цели;  E (empowered/empowering) – вдохновленный и вдохновляющий, берет на себя полномочия и уполномачивает других людей. В Украине мы еще добавили букву F (fun) – умеющий получать удовольствие от работы и результатов, праздновать достижения, маленькие и большие победы, легко относиться к трудностям и стрессам, воспринимать бизнес/работу скорее как увлекательное путешествие к своей цели.

Не секрет и это давно не новая тема, что нельзя заставить человека активно развиваться, меняться, если он сам этого не хочет и не стремится. Как сделать трансформацию организации максимально быстрой, как обеспечить быстрые преобразования культуры двух очень разных культур в единую? Конечно же, на конкретных примерах, в ежедневной бизнес-среде, на примерах поведения знакомых и уважаемых людей, которым доверяешь! Мы решили, что для ускорения трансформации нам нужна "критическая масса" лидеров трансформации, которые будут своим поведением демонстрировать лидерство CODEF и продвигать новую культуру. Решили начать с 30 человек- ключевых сотрудников предприятия, которые занимают важные, влиятельные позиции в организации, а также являются людьми с высоким лидерским потенциалом. Мы назвали их амбассадорами (от англ. ambassador – посол). Запустили прогамму в декабре 2010. В настоящее время в программе принимают участие около 50 сотрудников как Danone, так и "Юнимилк". Проводить столь глобальные изменения, как объединение двух компаний, узким кругом директоров сложно, здесь нужна более широкая команда, - поясняет HR-директор Danone, отмечая, что в большинстве своем развивающие программы для амбассадоров направлены на развитие их как лидеров. Это, в основном групповой и индивидуальный коучинг с внешними и внутренними коучами. Так, за каждым из директоров закреплено несколько амбассадоров, для которых он является внутренним коучем. Коучинговые сессии проходят ежемесячно. Кроме того, сейчас у нас появилась новая инициатива -  сами амбассадоры выразили желание и становятся коучами для других сотрудников. А также амбассадорами запущен и успешно действует Клуб Трансформационного Лидерства. Это неформальный клуб, куда приглашаются все желающие, как правило каждый месяц, пока в Киеве, но есть уже большой интерес в других городах внедрить эту инициативу. На заседаниях клуба амбассадоры с коллегами обсуждают то, как они понимают лидерство в стиле CODEF, делятся примерами из реальной практики".
И, конечно же, мы видим существенный прогресс в нашей культуре, уже произошла значительная трансформация. Многие, кто приезжают к нам из других компаний Данон в мире, отмечают высокий уровень открытости и доверия в команде. Один из важных комментарием: "люди в большинстве не говорят, что это невозможно сделать..., больше фокус на то, как мы можем это сделать".

Оценка деятельности

В компании "Данон" работает система планирования и оценки деятельности и развития сотрудников (Performance and Development Review). Вся информация документируется в электронном виде и накапливается как "история" о каждом сотруднике за все периоды работы - его результативность, планы развития карьеры, сильные и слабые стороны, мобильность (готовность к переезду на работу в другие подразделения и страны). Эта информация доступна как для самого сотрудника, для его руководителя, локальной HR функции, а также для HR на уровне Группы Данон, что важно для поддержания эффективной системы планирования и управления талантами. Эта система имеет несколько циклов на протяжении года, начиная с цикла оценки результатов за прошедший период и постановки целей на следующий год (ноя-февр), затем оценка компетенций и планирование индивидуального развития (февр-апр), а также процесс пересмотра потенциала менеджеров, определение плана действий (People Review, Talent Deal) на совете директоров (июнь, дек); полугодовая оценка деятельности и развития (июн-авг).  В Данон очень поощряется мобильность сотрудников и предоставляются реальные возможности роста для тех, кто к этому стремится. В Украине мы имеем много примеров таких карьерных движений - так, три наши сотрудника (Маркетинг, Финансы, Логистика) получили возможность продвижения в Данон Беларусь, два человека (Финансы)  - в России (Данон и в бизнес детского питания), один сотрудник отвечает сейчас за региональные за региональные закупки в категории фруктов в странах СНГ для восточно и западно-европейских бизнес-подразделений нашей Компании.

В связи с объединением компаний пока приостановлена программа привлечения молодых талантов. "Во время интеграции мы должны проанализировать кадровый потенциал обеих команд и найти место каждому сотруднику. Массовые наборы мы проводили в 2009-2010 годах. Во время кризиса мы хотели создать для себя большую базу будущих талантов. Плюс, стажеры, для которых это первое место работы, всегда мотивированы и лояльны к компании. В рамках стажировки студент на 6-12 месяцев становится полноценным членом команды и проходит обучение на рабочем месте. По истечении стажировки мы оцениваем его работу и принимаем решение о дальнейшем трудоустройстве. Все потенциальные стажеры в первую очередь оцениваются на соответствие принципам CODEF. Затем уже проверяются их базовые знания и навыки. Нам нужны люди с амбициями, которые не удовлетворены имеющимся результатом и хотят большего, стремятся к созданию чего-то нового, инновационного", - объясняет Ирина Маркина.

Программы обучения

Объединение с "Юнимилк" внесло свои коррективы и в программу обучения сотрудников. Так, сейчас приоритетным является: проведение Программы адаптации (миссия, видение, ценности единой компании, наши продукты, основные функции и процессы, их роль и приоритеты); тренингов по project management, по единым стандартам и процессам – например, обучение стандартам и навыкам продаж, производственное обучение, обучение процессам планирования. "Наша цель, чтобы каждый сотрудник посетил не менее 24 часов тренингов в год. Мы используем четыре метода развития: обучение в процессе работы, коучинг, тренинг и саморазвитие (например, e-learning).

Помимо традиционных методов обучения, компания практикует и нестандартный подход "Danone обучает Danone", в рамках которого один из отделов делится знаниями с другим. Например, финансовый отдел проводит тренинг "Финансы для нефинансистов", а отдел персонала - тренинг по эффективному интервью для других подразделений", - поясняет HR-директор Danone.

Кроме того, в группе Danone с середины 1980-х существует система корпоративных университетов, специализирующихся на функциональном обучении. Например, Danone Marketing University, Finance University, HR University и т.д. В них проходят обучение сотрудники компании со всего мира, в том числе и из Украины. За 2010 - 2011 год уже 23 человека прошло обучение в Группе Данон не в Украине (abroad) на разнообразных тренингах. Программы обучения организованы по модульному принципу. "Характерным отличием корпоративных университетов Danone является то, что как такового стационарного тренинг-центра у нас нет. Каждый раз университеты проводятся в разных городах, причем культурной программе уделяется большое внимание" - рассказывает Ирина Маркина. Помимо обучения в корпоративном университете, ведущие сотрудники раз в год могут ознакомиться с опытом своих зарубежных коллег в рамках ежегодных профильных конвенций, которые проходят в Париже и других городах мира.
 
Третий наш фокус – внутренние коммуникации, и этот аспект сложно переоценить. Они важны для построения единой компании, единой культуры, формирования понимания людьми того, куда мы идем и на каком этапе находимся. Коммуникации – это то, чего никогда не бывает достаточно или слишком много, а особенно в период масштабных преобразований.