IT-директор должен быть хорошим психологом и уметь продавать страхи

Стоит ли говорить о растущей роли IT в построении эффективного бизнеса? Пожалуй, сегодня это мало у кого вызывает сомнения. Более того, в современном бизнесе работа IT-директора происходит сразу на нескольких уровнях — от повседневного управления IT-функцией до создания инноваций и повышения эффективности бизнеса.

Фактически сегодня задачи IT-директора лежат в плоскости стратегических для бизнеса, а потому его присутствие в совете директоров компании абсолютно обоснованно. Другое дело, что вместе с ростом задач от IT-директора требуется уже не только знание профессиональной специфики, но и умение вести грамотный диалог с представителями различных бизнес-направлений.

Даже компании, в которых уже осознали важность IT, да и сам бизнес вышел на довольно высокую ступень стратегического управления, не гарантируют IT-директору легкой жизни в составе управляющей команды. Продажа страхов (fears) совету директоров (к примеру: "Если вы не сделаете то-то, то вы потеряете деньги") — устоявшийся прием IT-директоров, говорит Филипп Вотле, CEO АХА в Украине (в прошлом CIO-COO АХА в Бельгии). Сказать: "Если вы это не сделаете, операционный блок компании потеряет стабильность" — такое случается очень часто. Но хороший CIO-COO не будет прибегать к таким уловкам, а если и будет апеллировать к подобным последствиям для бизнеса, то нечасто. Лучше приводить более весомые и разумные аргументы.

"Инвестгазета" решила составить для IT-директоров гид, который поможет им выжить в совете директоров:

1. Уметь себя продать. Начните с приличного костюма и самопрезентации. Необходимо обладать профессиональными техническими и управленческими навыками. В идеале закончить MBI.

2. Понимать потребности бизнеса. Уметь объяснить простыми словами сложные технические процессы. Находить компромиссы между тем, чего хочет бизнес, и как это можно реализовать оптимальным образом при имеющихся ресурсах.

3. Быть психологом. Уметь продавать страхи и будущее. Главное, не перебарщивать и соблюдать разумный баланс между первым и вторым. Быть открытым к бизнесу: предлагать решения, которые позволяют улучшить сервис, оптимизировать затраты времени и ресурсов, упростить процедуры.

4. Знать потенциальных оппонентов в совете директоров и до презентации проекта или предложения проговаривать с ними ключевые вопросы. При этом не имеет смысла "налаживать контакт" с финдиректором, а по отзывам бывалых CIO, в международных корпорациях это и вовсе считается моветоном.

5. Быть и стратегом, и тактиком. Уметь быстро менять "ландшафт вручную". Оперативно подмечать, когда собеседники перестают понимать смысл вашего предложения/презентации. Верный признак, если они вдруг находят неотложные дела, начинают играть с Blackberry или iPhone, засыпают.

6. Быть креативным, но взвешенным. Если вас вдруг осенила идея, не бежать к руководителю бизнеса и впопыхах рассказывать о том, как для обеспечения надежного транспорта реплицируемых данных систем хранения данных нужно построить географически распределенную отказоустойчивую сеть SAN, состоящую из двух независимых SAN-фабрик. Лучше  приходить с четкой концепцией, изложенной на понятном языке.

P.S. При этом, если вы считаете себя действительно умным человеком, грамотным специалистом и подтвердить это может не только ваша жена, но руководитель упорно не следует вашим рекомендациям, смените работу!

Источник: ироничные заметки из жизни CIO различных компаний, сделанные специально для "Инвестгазеты".