Кадровая политика с улыбкой от страховой компании PZU

«Это не игрушка, а нематериальная мотивация, - увидев наши с фотографом удивленные глаза, объясняет Валерий Кушниренко, директор департамента управления персоналом страховой группы «PZU Украина», и тут же продолжает: – Каждый год рядом с пропуском я вешаю небольшую мягкую игрушку - символ года. Сейчас это кролик, а в прошлом году был тигр. Сотрудники видят его и улыбаются. Для компании это - позитивный настрой сотрудников, а главное - совершенно бесплатно».

Нестандартный подход к управлению персоналом в компании уже стал легендой. Так, Валерий Кушниренко славится на весь страховой рынок своими поэтическими посланиями сотрудникам. Когда в 2005 году польская группа PZU купила СК «Скайд-Вест», та была построена на принципах семейного бизнеса. И первой задачей, которая стояла перед HR-директором, было привить сотрудникам украинской компании корпоративную культуру крупного международного игрока. Сделать это без налаженной внутренней коммуникации было просто невозможно. И это стало главной проблемой - сотрудники просто не читали внутреннюю корреспонденцию. «И я решил пойти на небольшую хитрость. Мои первые сообщения были следующими: «Стою у окна. На ветке сидит ворона…». Получалось почти как у Михаила Задорнова: «Смеркалось…». А дальше по тексту я писал ту информацию, которую мне нужно было донести до сотрудников. Такое нестандартное письмо прочитал один сотрудник и рассказал другому, так информация распространилась. Даже сейчас, проходя по офису, я частенько слышу разговоры коллег:
- Нет, это было в том письме, где грачи прилетели.
– Нет, в том, где сирень цвела.

«Сейчас я пишу меньше, но такие послания сыграли свою роль. Витиеватость формулировок многим понравилась. Регионы начали созваниваться и обсуждать странный, но читабельный стиль изложения, подспудно поднимая вопросы по главной теме, изложенной в нескольких предложениях, суть которой мне и нужно было до них донести», - рассказывает Валерий Кушниренко.

Кроме проблем с трансформацией корпоративной коммуникации, возникли трудности и с набором персонала. Вследствие перехода от «семейной» к корпоративной культуре компании пришлось попрощаться с частью персонала - людьми, которые не восприняли новые правила. Однако заменить ушедших специалистов было просто некем. Текучка кадров в 2007 году составляла 70% (сейчас - 10-12%). Специалистов на развивающемся страховом рынке было мало, а спрос на них - очень большой. Люди уходили из компании, проработав 2-3 месяца. Другого выхода, кроме как растить собственные кадры, просто не было. И если раньше практически на всех руководящих позициях в компании работали экспаты (представители польской PZU), то сейчас иностранцев в региональных представительствах нет вообще, а в главном офисе работает только  5 зарубежных специалистов. Во многом сокращение их числа связано и с тем, что в компании появился свой достойный кадровый резерв, в том числе и на уровне управленческого персонала.

Валерий Кушниренко, директор департамента управления персоналом страховой группы «PZU Украина»

В конце прошлого года в компании завершилась реструктуризация. «Кризис стал своего рода фактором очищения – дал возможность посмотреть на себя со стороны. Мы убрали все лишние структуры и департаменты, которые дублировали функции друг друга. Так, раньше в департаменте управления продуктами работало около  35 человек. В нем было три управления со своими директорами, в каждом был свой отдел андеррайтинга, отдел методологии, административного сопровождения и т.д. Сейчас в этом отделе работает 15 человек», - говорит директор департамента управления персоналом страховой группы «PZU Украина». Всего по итогам 2010 года в «PZU Украина» уволили и сократили 82 человека, а взяли на работу 65 новых сотрудников. В числе новых сотрудников есть и 10 бывших студентов. «Если в человеке виден потенциал и есть желание учиться, то мы готовы взять его на работу», - подчеркивает Валерий Кушниренко. Эти слова подтверждает и статистика – средний возраст 2/3 сотрудников компании составляет 25-34 года. Всего же в компании по всей Украине работает более 700 человек, около 350 из которых – в центральном офисе.

«PZU Украина» очень плотно сотрудничает с Киевским национальным экономическим университетом им. В. Гетьмана, где специалисты компании читают лекции студентам. «Образование, которое дают наши высшие учебные заведения, оставляет желать лучшего. Система и методика передачи знаний порой отстают от потребностей бизнеса, – констатирует директор по персоналу «PZU Украина». – На таких лекциях мы пытаемся обучить студентов практическим навыкам, сформировать у них понимание о принципах работы страхового рынка. Кроме того, на таких встречах всегда видны яркие и активные студенты, а как раз такие и нужны в нашей компании». Компания сотрудничает с такими вузами, как Национальный университет им.Т.Г.Шевченко, КПИ, Национальный транспортный университет, Львовский национальный университет им. Франко, Харьковская юридическая академия. «Также мы активно сотрудничаем с международными студенческими организациями: Ассоциацией ISIC (International Student Identity Card) и SIFE (Students In Free Enterprise). С последней мы планируем в ближайшем будущем реализовать совместный социально значимый проект», - отмечает Валерий Кушниренко.

Ввиду отсутствия качественного профильного образования в украинских вузах, компания взяла часть работы системы образования на себя и открыла собственный учебный центр, который «заточен» под страхование. Виды обучения здесь разные: обучение на местах, в группах, дистанционное обучение, которое проводится  как собственными силами, так и с привлечением внешних тренеров. Главная задача центра – обучать техническим навыкам и основам страхового дела выпускников. Каждый специалист, пришедший в компанию, проходит через учебный центр. Кроме того, сотрудники центра, а их 4 человека, проводят тренинги по так называемым soft skills. Компания предоставляет своим сотрудникам бесплатные занятия по английскому и польскому языкам с приглашенным преподавателем.

Поощряет компания и получение своими сотрудниками степени МВА, специальных сертификатов и второго высшего образования. «Если это обучение необходимо – компания компенсирует его полную стоимость. Если сотрудник сам высказал желание продолжить обучение и он рассматривается нами как кадровый резерв, то мы компенсируем часть стоимости», - рассказывает Валерий Кушниренко.

Решение об обучении того или иного сотрудника принимается руководством компании на основании ежегодной оценки персонала. Система оценки автоматизирована и состоит из двух составляющих – выполнения заложенных в начале года плановых показателей и тех компетенций, которые есть у сотрудника. «Система оценки пережила не одну реформу. Изначально это была оценка персонала по системе MBO (management by objectives). Однако для страхового рынка она просто не работала. Причина проста – его незрелость. «Я по этому поводу шучу: что вы хотите от бизнеса, который построен на теории вероятности? - говорит Валерий Кушниренко, и проясняет: -  Цель, которая ставилась перед сотрудником в начале года, в условиях постоянно меняющегося рынка в конце отчетного периода могла быть неуместной. Но в этом не было вины сотрудника. В итоге получалось так, что премия начислялась всем и воспринималась как должное и не служила мотивацией». Новая система оценки персонала была введена 2,5 года назад. Сначала ее протестировали в центральном офисе, а затем уже она заработала в регионах. Помимо непосредственно оценки работы сотрудника по двум вышеуказанным составляющим, в ней есть и вкладка «обучение». На основе оценки работы каждый сотрудник получает рекомендации, каких знаний ему не хватает, чтобы перейти на новый уровень.

Со сменой системы оценки в «PZU Украина» изменили и систему мотивации персонала. Так, персонал, продающий полисы, получает бонусы раз в месяц. Работники не продающих подразделений получают премии по итогам промежуточной и годовой оценок. Кроме того, есть другие виды премиального вознаграждения, в том числе и бонусы, которые выплачиваются по результатам успешной реализации какого-то проекта. Согласно же мнению самих сотрудников «PZU Украина», для них очень важную роль играет возможность поехать на стажировку в другие офисы компании в Польше и Литве. Ежегодно в Польше стажируется около 20 человек. А средняя продолжительность поездки 3-5 дней. 

«Нематериальная мотивация, то есть система воспитания лояльности, сейчас особенно важна. Мы не всегда можем оценить заслуги человека в материальном эквиваленте. Так, мы часто проводим конкурсы среди сотрудников. Буквально на это неделе я занимался оформлением всей документации для поездки 25 сотрудников в Будапешт. Кроме того, у нас есть собственная база отдыха в Славском, куда ездят сотрудники и их родственники», - рассказывает Валерий Кушниренко. По его словам, систему мотивации можно представить в виде рыбацкой сети, которая набрасывается на весь персонал, и чем сечения этой сети меньше (а, следовательно, система дороже), тем чаще они соприкасаются с «эрогенными точками» персонала.