Последние годы HR-функция очень сильно изменилась и по сути, и по форме. В нашем быстро меняющемся и высококонкурентном рынке простого кадрового администрирования и статистики уже недостаточно.
HR приобретает роль стратегического драйвера бизнеса, осваивает смежные и новые для него профессии и компетенции в продажах, маркетинге, PR, аналитике, коучинге, управлении базами данных, IT и многом другом.
В современной компании наибольшим приоритетом для HR-руководителей является привлечение, развитие и удержание талантов и лучших сотрудников, необходимых для постоянного развития бизнеса и удержания лидерских позиций.
Крупные компании постоянно работают над совершенствованием ценностного предложения для своих сотрудников и потенциальных кандидатов. (EVP — employee value proposition). Сегодня мы должны постоянно удивлять наших сотрудников, предлагая им те преимущества и выгоды, которые окажутся ценными для сотрудников в обмен на их работу и навыки.
Я абсолютно согласна с правилом, что "Никогда не будет счастлив и удовлетворен внешний клиент (в нашем случае соискатель), если не будет удовлетворен внутренний клиент (наш сотрудник)".
Поэтому для меня всегда приоритетом было "навести порядок" внутри, повысить удовлетворенность сотрудников, которые давно работают в компании, знают специфику работы, друг друга, лояльны к компании и эффективны на своем месте. Они в первую очередь становятся "послами" нашего бренда. И только потом направляю свои усилия на внешних кандидатов, студентов, потенциальных сотрудников. Не сделав первого, мы можем потратить огромное количество сил, времени и денег на программы привлечения, рекламу, найм сотрудников и их адаптацию. Но попав внутрь компании, они за день-два поймут обман, разговорчивые коллеги их "введут в курс дела" и только вы их видели!
С чего же начать?
Я всегда начинала с анализа текущей ситуации, общения с руководителями и рабочими на предприятиях, цехах, участках с целью выявления проблемных зон, "болей" и пожеланий. Дальше формировала рабочую группу из своих коллег HR и представителей различных подразделений.
Мы разрабатывали план действий по ключевым направлениям с учетом пожеланий сотрудников и руководителей, финансовых возможностей, приоритетов и текущих задач компании. На всех этапах реализации программы очень важную роль имеет эффективная коммуникация. Важно рассказывать о первых результатах и изменениях, о целях, победах, и, конечно же, итогах проекта.
За основу я всегда беру данную модель, в которой показаны ключевые драйверы ценностного предложения для сотрудника:
✅ Деятельность компании;
✅ Рабочие задачи;
✅ Персонал;
✅ Совокупное вознаграждение;
✅ Возможности;
✅ Качество жизни.
Мой опыт последних 10 лет связан с агробизнесом и производством. И большую часть персонала составляют рабочие специальности, часть из которых являются ключевыми и критическими профессиями, например, механизатор, водитель, машинист крана, монтер пути, стропальщик, тальман, слесарь-ремонтник и другие.
Уход нескольких таких сотрудников не менее ощутим для бизнеса, чем уход ключевого менеджера, а иногда может привести к остановке работы подразделения, финансовым и производственным потерям. Поэтому я всегда начинаю с базовых потребностей — пирамиду Маслоу никто не отменял!
Опросы чаще всего также подтверждают, что людям важнее всего бытовые и производственные условия (состояние рабочего места, наличие инструментов, раздевалки, душевые, спецодежда, качество питания и доставки на работу) и условия и размер вознаграждения (оклад, премия, различные доплаты, бонусы, прочее).
Параллельно мы работаем над оптимизацией и автоматизацией процессов, четким распределением зон ответственности и полномочий, актуализацией функциональных обязанностей и задач, так как сотрудник должен понимать, что от него ожидают, за что он отвечает, что делает хорошо, что возможно сделать лучше.
В соответствии с приоритетами мы добавляем обучение персонала как профессиональное, так и менеджерское, что позволяет выполнять свою работу быстрее и качественнее, как следствие получать большее вознаграждение, позитивную обратную связь и признание вклада каждого в общий результат.
Благодаря системной и последовательной работе уже в первый год мы получили следующие результаты:
✅ Внедрена новая система оплаты труда, простая, понятная и напрямую связанная с результатами работы каждого сотрудника, нам дала увеличение фонда оплаты труда на 9% ;
✅ Реализована программа "Улучшения производственных и бытовых условий";
✅ Увеличена производительность на 50%;
✅ Закрыто 820 вакансий, из них 370 дефицитных;
✅ Снижена текучесть персонала на 9%;
✅ Повышен уровень лояльности персонала на 3%;
✅ Победа в региональном рейтинге "Работодатель года".
Уже в первые месяцы мы стартовали с выпуском ежемесячной корпоративной газеты и корпоративными страницами в соцсетях, где освещали цели и планы компании, объясняли те или иные решения, проекты, говорили о результатах работы за месяц, о рекордах подразделений и отдельных сотрудников. Мы писали о деятельности компании, о руководстве, о сотрудниках, о возможностях роста и развития, о карьерных изменениях, о хобби и успешных историях!
Столкнувшись с ситуацией, что простаивает оборудование, и компания теряет деньги из-за отсутствия персонала на ключевых специальностях, мы не могли долго ждать.
"В любви и на войне все средства хороши". Я бы сказала, что и в HR тоже!
Параллельно с проектом, направленным на сотрудников компании, мы запустили проект по привлечению новых. Благодаря тому, что персонал видел первые результаты, ощущал на себе изменения в оплате труда, условиях работы, отношении к себе, они стали нашими помощниками. Банальные инструменты "Сарафанное радио", "Приведи друга" и реклама в корпоративной газете дали быстрые результаты.
Мы упростили привычный алгоритм поиска, отбора и найма, использовали различные инструменты маркетинга и PR, чтобы быстрее и качественнее достучаться до "своего" кандидата. Из традиционных мы использовали наружную рекламу, радио рекламу в торговых центрах, публикации в СМИ, работные сайты.
Из нестандартных подходов мы встречались с руководством, HRD или СEO, наших прямых конкурентов, у которых в текущей ситуации дела шли не очень хорошо, предлагали временное трудоустройство целым бригадам на период пока не укомплектуемся своим персоналом. Перевозили из других городов, предоставляя служебное жилье. Мы объезжали все населенные пункты в радиусе 50-70 км от предприятия, встречались с главами сельсоветов, жителями, выступали в клубах и рассказывали о компании. Мы говорили о лидерских позициях, современных технологиях и оборудовании, стабильности. Мы использовали аутсорсинг, аутстаффинг, прямой хантинг команд, прочее.
Нет универсальных рецептов или инструментов. Нужно всегда отвечать на вопрос, кто нам нужен, что важно для этих кандидатов, выбирать главное, что точно есть в вашей компании, красиво это "упаковать и продвигать". Когда в одну и ту же компанию мне нужен ТОП менеджер, я буду говорить о стратегии, целях, интересных задачах и вызовах, о лидерских позициях, возможности строить функцию, принимать решения и менять. Если мне нужен специалист или линейный руководитель, я буду говорить о возможности развития, карьерного роста, о возможности использовать передовые технологии, экспериментировать, реализовывать проекты и зарабатывать больше при условии достижения KPIs. Когда же речь идет о рабочих, здесь важно говорить о стабильности, репутации компании и ее руководителях, конкурентной зарплате, условиях работы, социальных и компенсационных пакетах, о наличии всех необходимых ресурсов для выполнения работы. Мы должны соблюдать баланс между всеми составляющими EVP, чтобы удовлетворить потребности и интересы каждого.
Важным для всех категорий сотрудников есть корпоративная культура компании, микроклимат, эмоции и взаимоотношения между людьми. Вовлекайте их в командные и социально-ориентированные проекты. Именно социальный капитал работодателя вырабатывает чувство самореализации и осмысленности в работе.
Сегодня в эпоху стремительных изменений, скорости и непредсказуемости, ориентируясь не на компанию, а на кандидата, работая на высококонкурентном рынке, используя современные технологии, мы просто обязаны быть первыми, профессиональными, современными, многофункциональными, ориентированными на результат. Мы видим, как растет роль HR бренда, соцсетей, современных технологий и инструментов.
HR должен быть продажником, чтобы качественно и профессионально донести до кандидата преимущества компании, убедить сделать выбор в нашу пользу, должен быть маркетологом, чтобы использовать правильные инструменты формирования и продвижения бренда-работодателя и PR, чтобы грамотно коммуницировать с внутренними и внешними клиентами, быть частью компании и на работе, и за пределами предприятия.
Помните, что если вы не будете управлять HR-брендом и коммуницировать ваше Ценностное предложение, то кто-то может это сделать за вас… и не факт, что именно то или так, как необходимо вам.
Я считаю, что самыми важными и сильными бренд-амбассадорами есть HR команда. Поэтому, с одной стороны, я как "играющий тренер" всегда уделяю много внимания обучению команды в своей функции, так и смежных, о которых говорила ранее. С другой, формированию команды и мотивации своих подчиненных, чтобы повысить их вовлеченность в реализацию проектов, задач, решение проблем.
И тогда, поверьте, все задачи и проекты будут выполнимы и интересны, проблемы будут решаться, а результаты повышаться, сотрудники не будут уходить, а кандидаты стоять в очереди, чтобы стать частью Команды.
Чего я вам искренне желаю!
Яна Романенко, управляющий партнер Skills Factory