Надо бить в одну точку и не участвовать в схематозе: как бизнесу привлекать партнеров

Адаптуйте бізнес-стратегію до сучасних викликів разом з управлінцями «Біосфера», Ajax, Bolt, Prom.ua, Uklon та ще понад 60 топових компаній

13 грудня на GET Business Festival отримайте перевірені стратегії залучення інвестицій для бізнесу, просування продукту онлайн та цифровізації бізнесу.

Забронювати участь

Андрей Ставницер — №49 в украинском списке Forbes. Совладелец и СЕО порта №1 в Украине TIS. Совладелец зернового терминала Neptune  совместно с Cargill. Партнер инвестиционной компании SD Capital.

В новом выпуске на своем YouTube-канале основатель холдинга UFuture Василий Хмельницкий поговорил с Андреем Ставницером, как был создан портовый терминал TIS, в каком возрасте можно прийти в бизнес и зачем вообще предпринимателю быть честным. В спецпроекте "Свое дело с Василием Хмельницким" Delo.ua приводит самые интересные мысли бизнесмена о партнерстве и репутации.

Как создать целый портовый город

TIS — это семейная компания, бизнес начал отец (Алексей Ставницер. — Delo.ua) в 1994 году. Мой отец ничего не знал о портах, он был альпинистом, всю жизнь работал спасателем. Это очень важный момент: кто-то говорит "мне 50 или 55, и уже поздно что-то делать". Ничего не поздно. Мой отец впервые занялся бизнесом в 50 лет. И за те 19 лет, которые ему были отмерены, построил огромное хозяйство, практически город.

Мы с братом подхватили эту историю и развиваем ее, за последние 10 лет мы утроили оборот компании и в тоннах, и в деньгах (в 2020 году TIS показал рекордный для украинских портов грузооборот — 36,6 млн тонн. — Delo.ua). 

Базовое правило простое: ЕБШ, ЕБШ, ЕБШ в одну точку. Инфраструктурное строительство — это долгий бизнес. Поэтому, если у тебя есть терпение, если ты живешь своей мечтой, как говорил Шимон Перес (экс-премьер-министр Израиля. — Delo.ua), большой мечтой, все рано или поздно сбудется, надо просто бить в одну точку. 

Зачем нужна честность для бизнеса

Мы сделали за три года три совместных предприятия (с компаниями DP World, Cargill, P&O Maritime, — Delo.ua), и я горжусь этим. Мы привлекли чемпионов индустрии, иностранных стратегов. Объяснили им, что такое Украина, рассказали, как работать, убедили, что все будет хорошо, — и продали им свои доли в нашем бизнесе. 

Мы остались партнерами, сособственниками, но передали им блокирующий пакет и назначили совместно менеджмент. В контейнерном бизнесе наши партнеры — DP World, у них 80 терминалов по миру, огромная свободная экономическая зона, они строили Palm, Atlantis (рукотворный остров в Дубае и отель на нем. — Delo.ua), они родоначальники таможенной и налоговой реформы в Дубае. Теперь мы с ними развиваем "Южный".

Также мы сделали с американской корпорацией Cargill проект по строительству зернового терминала Neptune, его профинансировали в ЕБРР и IFC, стоимость проекта 150 млн долларов, мощность 5 млн тонн зерновых в год. 

Томаш Фиала правильно сказал: если вы идете на сделку с совестью, если вы участвуете в коррупции, может быть, краткосрочно вы выиграете, но долгосрочно нет. И в этом большое преимущество: если ты стараешься уклониться от коррупции, стараешься не участвовать в схематозе, ты имеешь право и получаешь возможность работать с международными корпорациями, с международными банками. Ты получаешь преимущество, если следишь за своей репутацией и не делаешь никакого, как говорят в Одессе, "шахер-махера". 

Почему выгодно делиться бизнесом с партнерами и как правильно их подбирать

Это следующий уровень менеджмента, когда ты открыт к партнерству и ищешь синергию. Люди, закрытые к партнерству, как правило, не могут так быстро расти.

Первое — я всегда делаю бизнес с людьми, которых хочется обнять. 

Второе — у человека и компании должны быть похожие ценности, потому что если не будет похожих ценностей, это будет короткая поездка. Она возможна, но будет недолгой.

С точки зрения синергии приведу пример. У нас есть терминал по перевалке контейнеров. В мире существует, допустим, пять крупнейших контейнерных линий. Я прихожу в линию со штаб-квартирой в Женеве и говорю: хочу, чтобы ваша линия пришла к нам в терминал. Я для них — один из сотен других терминалов по миру, в которые они заходят. Они говорят: класс, молодец, Андрей Ставницер, мы знаем, ты в Украине большой человек, а здесь ты никто. С другой стороны, когда я прихожу с контейнерным оператором, у которого восемьдесят терминалов по всему миру, и он мой партнер, это совсем другой расклад. Давайте посмотрим глобально, вы ходите в эти порты, и это уже другая переговорная позиция, намного сильнее. Я могу торговаться вместе со своим партнером. Мы можем диктовать условия. Мы можем условно на равных торговаться. До этого не было такой возможности.

Я мог продать долю в бизнесе контейнерной линии, получить больше денег, но не получить больше бизнеса и клиентов. Потому что другие линии смотрят на это и говорят: нет, ты теперь конкурент наш, мы к тебе не хотим идти. А когда я продаю долю оператору, оператор синергичен со всеми и будет вместе со мной растить мой бизнес, привлекая глобальные цепочки. Он, к примеру, глобально дружит с Nike и говорит: ребята, у меня там есть бизнес, давайте, приходите сюда, давайте здесь вместе что-то делать.

Чем важны иностранные партнеры

Чем больше иностранных партнеров, тем меньше коррупции. Я общался в Эмиратах с самым крупным девелопером на Ближнем Востоке. Они строят в Беларуси 15 млн квадратных метров площадей. 

Я говорю: "Пацаны, это диктатура, и вы инвестируете туда сотни миллионов долларов?" Они говорят: "Да". Я говорю: "Почему не в Украину?" Они говорят: "Там диктатура, а у вас коррупция. Мы с диктатурой понимаем как работать, у нас тоже квазидиктатура. А у вас коррупция, у вас не получится договориться с одним, чтобы на всех уровнях потом хорошо было". Им понятнее диктатура, чем коррупция.

Почему бизнесмену следует быть ответственным

Я пришел в семейный бизнес в 19 лет. Это было 20 лет назад, я пришел на уровень заместителя диспетчера и прошел все уровни компании. Получал 300 долларов в первое время и дошел до СЕО компании (стал им в 25 лет. — Delo.ua). Сейчас молодежь не хочет брать на себя ни долгосрочной, ни среднесрочной ответственности. Ни за что. 

У меня был пример, мы недавно проводили конференцию и наняли девушку-хостес. 

Середина первого дня, обед, она разворачивается и уходит. Пишет смс: "Простите, меня не прет". Мы говорим: "Мы же договорились, мы мало заплатили?" — "Нет, отлично заплатили". Мы говорим: "Ты ж нас подводишь, ты ведь уходишь, а у нас никого на замену нет". Она говорит: "Вы что, хотите, чтобы я делала то, что меня не прет, что мне не прикольно?" 

Для меня это не укладывается в голове. Для них укладывается.

Что я хочу сказать молодежи: берите на себя ответственность, ставьте какие-то сроки. Будете укладываться — будет получаться. Если не брать на себя ответственность, никаких результатов не будет. Нужно выделить себе время, сказать: я этим занимаюсь несколько месяцев, несколько лет. Тогда будет результат. Если прийти и сказать "меня не прет", ты из зоны комфорта никогда не выйдешь, но ты не заработаешь денег. 

Как избегать ловушки собственника

Я сейчас проинвестировал в несколько стартапов, продолжаю подбирать что-то по душе. Я был СЕО компании достаточно долго и попал в ловушку собственника. Понял, что начинаю компании уже вредить, что независимый менеджмент, профессиональный менеджмент сможет сделать больше, уделять больше внимания, времени, энергии. Поэтому я постепенно передаю управление внешнему менеджменту, наемному, плюс мы сделали ряд альянсов с иностранными компаниями. У нас есть договоренность про менеджмент-сплит, когда мы назначаем кого-то, они назначают кого-то. Мы переходим от сугубо семейной компании к компании с корпоративным управлением. 

Это очень непростая история, нужно рычаги власти отдать, но я это делаю осознанно и начинаю смотреть на новую экономику. 

Что драйвит?

Меня драйвит бизнес, меня драйвят разноплановые команды. У меня разные направления, совершенно разные, иногда полярные, и я кайфую от работы с ними. Я люблю путешествовать, но все равно занимаюсь бизнесом, где бы ни был. Я все равно в телефоне, на звонках.

Я не отдыхаю. Я могу заниматься бизнесом из другой точки планеты. Наверное, мое хобби — это все равно мой бизнес.

Почему образование важно для бизнесмена?

Я ехал в Стэнфорд с настроением "да чему они меня научат", а вернулся в восторге от преподавателей, группы, подхода, кейсов. Это чисто прикладная история, тебя не учат никакой теории, тебе дают конкретные кейсы. Твой преподаватель, когда начинаешь задавать вопросы, говорит: вот кейс AirBnB, а почему его так хорошо знаю, потому что я им писал бизнес-план в 2009 году. Это Силиконовая долина, все компании, которые вы знаете, находятся там. На кампус заходит основатель Zoom — просто поговорить с участниками программы. 

И ты чувствуешь сопричастность, потому что это не просто теория, которую где-то там кто-то придумал. Это вот здесь, эти люди, они приходят, ты можешь задать им вопросы. 

И в прикладном смысле это просто обалденная история. В моей группе было 100 человек со всего мира, лучшие из лучших в больших корпорациях. Среди них пакистанец, который стоит, как три Рината Ахметова (состояние Рината Ахметова согласно подсчетам Forbes составляет 7,6 млрд долларов, — Delo.ua). Он выпускает полупроводники. Он приехал 15 лет назад в Штаты, у него было 200 долларов в кармане. Он учился долго, работал, создал свой бизнес — и продал его за бешеные бабки. 

О том, в кого нужно вкладывать деньги, при чем здесь мотивация и как инвестору определять риски, читайте на страницах спецпроекта "Свое дело с Василием Хмельницким".