Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

Усвідомлена ефективність: які нові завдання постали перед HR-директорами під час пандемії?

Усвідомлена ефективність: які нові завдання постали перед HR-директорами під час пандемії?
Ольга Шилова, HRD компанії Servier, про те, які результати бізнесу після запуску лінії психологічної допомоги співробітникам, чому сьогодні на піку уваги побудова правильного mindset і що дає компанії сертифікат Best Places to Work

До ковіду серед пріоритетних HR-завдань називали залучення та утримання. Під час пандемії бізнес багатьох сфер постраждав, безробіття зросло, ринок праці став ринком роботодавців. Що сьогодні у фокусі HR-відділу компанії?

Окрім змін, які приніс коронавірус, на глобальному рівні групи компаній Servier уже почалася трансформація щодо стратегічних планів та цілей на 2025 рік. Досягнення стратегічних цілей потребує зміни корпоративної культури. Пандемія була зовнішнім чинником, який пришвидшив наш розвиток, гнучкість, цифровізацію. Ключовим моментом змін було впровадження лідерської моделі компетенцій в усіх країнах. У 2020-2021 роках з’явилися нові акценти у компетенціях, які допомагають створювати середовище для інновацій: змінювати узвичаєний порядок, впроваджувати нове, застосовувати найкращі практики.

Якщо раніше керівники напрямів займалися управлінням face to face, то сьогодні важливо навчитися працювати з командами у віддаленому або гібридному форматі так само ефективно. Керувати командами та підтримувати високий рівень залученості співробітників за нових умов виявилося непростим завданням.

Також справжнім викликом був перехід від живого формату роботи з партнерами у віртуальне спілкування. Це стосувалося насамперед медичних представників. З формату особистих зустрічей їм потрібно було швидко перейти у телефонний та онлайн, що потребувало нових навичок. Ми максимально швидко створювали тренінгові програми з ведення дистанційних візитів. Потрібно було адаптуватися до змін, зберігши при цьому високий рівень спілкування і залученості до процесу, адже від цього залежала ефективність бізнесу. Перед HRD постали нові завдання: стати внутрішнім консультантом, швидко реагувати на нові запити менеджменту та пропонувати рішення для ефективної роботи. Тож новим фокусом була побудова гнучкого мислення у команди та розвиток лідерства.

Якщо раніше керівники напрямів займалися управлінням face to face, то сьогодні важливо навчитися працювати з командами у віддаленому або гібридному форматі так само ефективно

Розвиток лідерства — завдання, пов’язане зі зміною мислення. Які підходи ви застосовували?

Перед компанією стоять амбітні стратегічні завдання до 2025 року. Їхнє втілення потребує зміни звичних настанов та управлінської культури, а це тривалий процес. У побудові нового mindset зашито кілька ключових принципів, які засновані на цінностях компанії і включають зміни на рівні щоденної поведінки. У новій програмі лідерських компетенцій є 24 поведінкові індикатори, за якими оцінюють ефективність співробітника і планують розвиток.

Один із них — засвоення співробітниками всіх рівнів принципу постійного пошуку шляхів розвитку компанії. Ми самі собі ставили питання: ті підходи, які ще вчора були дієвими, сьогодні мають таку саму силу? Завдання кожного менеджера — пропонувати нехай невеликі зміни, але ті, що допоможуть компанії зростати, а завдання компанії — не ігнорувати їх, а протестувати і впровадити найуспішніші. Щоб бути швидшими та гнучкішими на всіх рівнях, треба реагувати на нові ідеї.

Як органічно запустити зміни у компанії?

Потрібно надати співробітникам паузу в робочій рутині і дати час на осмислення нових важливих меседжів і сенсів, щоб вони усвідомили та прийняли нову концепцію. Другий момент — зрозуміла комунікація. Пояснити співробітникам, чому "як було раніше" більше не працює. Презентувати, куди ми хочемо прийти, які наші стратегічні цілі та як певні компетенції допоможуть їх досягти. А далі — чіткий план і запуск.

Ми сформували принципи роботи у новій реальності та запустили модель лідерства: провели кілька форумів і зустрічей з різними підрозділами. Опісля нововведення застосовували у щоденній роботі, вони стали частиною оцінювання особистої ефективності.

Ми сформували принципи роботи у новій реальності

У квітні цього року компанія отримала сертифікат Best Places to Work. Що це вам дає?

Ми довгий час інвестували увагу та ресурси у розвиток бренда роботодавця і на певному етапі вирішили пройти зовнішнє оцінювання. Ми обрали сертифікаційну компанію Best Places to Work, аби пройти аудит усіх HR-практик компанії та зрозуміти, що думають співробітники про організацію. За результатами аудиту, який провела Best Places to Work, у нас є сильні сторони та зони, розвитку яких слід приділити увагу.
Сертифікація Best Places to Work — це привід для гордості усіх, хто працює у "Серв'є Україна". Звісно, сертифікація впливає на вибір нашої компанії потенційними кандидатами: як професіоналами з досвідом роботи, так і молодими фахівцями.

Ми довгий час інвестували увагу та ресурси у розвиток бренда роботодавця і на певному етапі вирішили пройти зовнішнє оцінювання.

Якими проєктами пишаєтеся?

Соціальними ініціативами компанії. На КСВ-проєкти звертають увагу як потенційні кандидати, так і співробітники. Для персоналу це один із напрямів для розвитку лідерських якостей. Ще до пандемії ми проводили для студентів фармацевтичних та медичних факультетів хакатони, а цього року запустили п’ять онлайн-програм із залученням до процесу експертів нашої компанії. Незадовго до проходження сертифікації ми запустили проєкт підтримки викладачів вишів з роботи зі студентами у межах дистанційного навчання, і саме його запам’ятали і назвали під час оцінювання наші співробітники.

А для співробітників впроваджували програми, пов’язані з ковідом?

У 2020 році Servier у партнерстві з провайдером запустив лінію психологічної підтримки співробітників. Завдяки цьому сервісу колеги можуть записатися у кол-центрі на особисту консультацію з психологом або коучем та розібратися з тим, що їх турбує.

У 2020 році Servier у партнерстві з провайдером запустив лінію психологічної підтримки співробітників.

Навіщо бізнесу такі програми? За якими індикаторами визначаєте їхню ефективність для компанії?

Ми бачимо у щомісячних звітах, якими є топові теми співробітників. Якщо спочатку це були тривожність і занепокоєння про своє здоров’я, здоров’я батьків і дітей, то згодом на перший план вийшли теми, що стосуються професійних завдань, власного розвитку та кар’єри. Це доводить, що благополуччя співробітників безпосередньо впливає на їхню ефективність. Якість сервісу ми оцінюємо за кількістю звернень від співробітників та їхньої оцінки після консультацій.

Що буде на піку уваги найближчим часом?

Насамперед це безпека та здоров’я співробітників. Пріоритетом залишається впровадження лідерських компетенцій та побудова культури зворотного зв’язку на всіх рівнях. Продовжуємо працювати над брендом роботодавця і наступного року подаватимемося на ресертифікацію для підтвердження нашого статусу Best Places to Work. За оцінкою наших співробітників, КСВ-проєкти потрібні суспільству, тому їх також не залишимо поза увагою.