Дефіцит кадрів: як промисловим підприємствам "закривати" вакансії у новій реальності

Кілька цифр, щоб усвідомити масштаб виклику:

• 74% українських підприємств відчули дефіцит кваліфікованих працівників у 2025 році (дані Європейської Бізнес Асоціації);
• майже 4,4 млн українців перебувають у ЄС під тимчасовим захистом (683 тис. отримали цей статус за минулий рік);
• рівень народжуваності торік впав до 1,0 дитини на жінку (для відтворення населення потрібно 2,1);
• за прогнозами, у 2040 році в Україні проживатиме близько 8 млн молодих людей віком до 35 років. Для порівняння: у 1991 році їх було 26,5 млн, а у 2022 – близько 16 млн.

Пристібаємо паски і летимо далі?

Що робити: дві стратегії

Припустимо, що песимістичні прогнози не справдяться. Частина українців повернеться, а післявоєнні умови життя стимулюватимуть зростання народжуваності.

Але навіть у цьому випадку найближчі 10–15 років, імовірно, залишатимуться складними з точки зору доступного людського капіталу. Принаймні ми в компанії виходимо саме з такого сценарію – і шукаємо відповідь на цей виклик.

Наразі бачимо дві робочі стратегії.

Перша – фокус на утриманні працівників

Логіка проста: чим менше людей звільняється, тим менше потрібно наймати. Знизити плинність кадрів – означає зменшити навантаження на рекрутинг. Інше питання – як це зробити.

База – це зарплата та умови праці. Як би це банально не звучало, все починається з фінансів. За останній рік ми бачимо суттєве зростання зарплатних очікувань. Перегляд компенсації відповідно до інфляції – це вже мінімум, який очікує ринок. Значно краще сприймається ситуація, коли зарплата зростає швидше за ціни.

Минулого року ми підвищили фонд оплати праці на 17%.  Перегляд заробітних плат у нас уже став звичною практикою відкритого обговорення в командах. Це частина нашого підходу до ухвалення рішень: ми довіряємо тим, хто найближче до контексту, тому саме вони мають вирішальне слово і несуть відповідальність за результат.

І важливо: ми давно відмовились від моделі премій і бонусів. Замість цього будуємо систему, яка не залежить від суб’єктивної думки керівника, виключає маніпуляції, є зрозумілою для команди та напряму пов’язує винагороду з внеском кожного в кінцевий результат.

Але утримує людей не лише зарплата.

У нашому "матеріальному пакеті" також є: надання місця для проживання, харчування, транспорт, медичне страхування. Важливим фактором є і бронювання чоловіків – сьогодні це фактично must have для великого роботодавця.

Ще один запит, який набирає популярності, – гібридний формат роботи. Пандемія змінила очікування людей, і багато хто хоче поєднувати офіс і дистанційку. Ми також ідемо назустріч там, де це можливо.

Втім, усе це – лише базові умови або, за теорією Фредеріка Герцберга, так звані "гігієнічні фактори", тобто зовнішня мотивація. Вони важливі, але не формують довгострокової прив’язаності. Конкурент завжди може запропонувати на 10% більше – і що тоді?

Тому ключ – у внутрішній мотивації працівників. Це – цікава робота, можливість самореалізації, професійний розвиток та фундаментальні елементи нашої корпоративної культури, які мотивують наших людей окрім грошей: автономність, цілісність та відданість еволюційному шляху.

Наприклад, до повномасштабної війни ми активно інвестували в навчання. Після лютого 2022 року програми довелося заморозити – тоді головним було виживання. Але торік ми їх відновили, бо побачили чіткий запит від команди.

Війна триває вже п’ятий рік, і щоб залишатися конкурентними на глобальному ринку, необхідно інвестувати в людей. Тим більше, що самі працівники цього хочуть.

У результаті ми бачимо ефект: у нас в компанії при штаті понад 1400 працівників маємо лише 27 відкритих вакансій, а рівень плинності – близько 7%.

Друга стратегія – гнучкість у наймі та внутрішнє навчання

Останнім часом ми протестували кілька нових підходів і бачимо, що вони працюють.

Перш за все, ми змістили фокус із пошуку кандидатів із конкретними hard skills на людей, які відповідають нам за soft skills і цінностями.

Наприклад, на виробництві в Ужгороді ми зіткнулися з браком вузьких металургійних спеціалістів. Тому почали шукати не готових фахівців, а людей, які потенційно можуть опанувати ці професії.

Тобто ми свідомо прийняли рішення: якщо ринок не дає потрібних кадрів, ми будемо їх вирощувати.

Це складніший шлях, але він працює – за умови, що кандидат мотивований і поділяє цінності компанії.

Ще один інструмент – залучення команди до пошуку нових працівників. Особливо ефективно це працює в Нікополі, де професійна спільнота дуже тісна, і потрібну людину можна знайти через кілька "рукостискань".

Але це можливо лише тоді, коли працівники справді залучені та небайдужі до результату.

Також ми активно використовуємо зовнішню рекламу для підвищення впізнаваності бренду роботодавця в тих містах, де нас менше знають. І це дало результат: зросла кількість відгуків, нас почали частіше згадувати.

Висновок

Пошук працівників дедалі більше нагадує складну гру, де потрібно бути одночасно креативним, системним і дисциплінованим.

І тільки за таких умов можна пройти всі рівні та не залишитися сам на сам із кадровим дефіцитом.