Після чотирьох років повномасштабної війни наш завод працює із завантаженням, що перевищує довоєнний рівень. За цей час довелося перебудувати графіки виробничих змін, маршрути постачання, кадрову політику, запаси й джерела живлення. Вимога до продукту не змінилася. Ліфт має бути безпечним, технологічним і конкурентним незалежно від умов, у яких його виробляють.
2,5 тисячі деталей в одному ліфті
Машинобудування тримається на безперервності. Люди мають вийти на зміну, комплектуючі мають приїхати вчасно, цех має отримати живлення, монтажна бригада має завершити об’єкт, сервіс має підтримати обладнання після запуску. Війна б’є по всіх цих точках одночасно.
Для пасажира ліфт – це кабіна, двері й кнопки. Для виробника – близько 2,5 тисячі унікальних деталей, десятки вузлів, металообробка, електроніка, системи безпеки, монтаж і подальше обслуговування. Кабіна, яку бачить людина, – лише невелика частина всієї конструкції. Тому ліфтобудування добре показує, як працює машинобудування загалом. Варто зупинити одну ланку, і це швидко зачіпає весь продукт – від конструкторського рішення до післямонтажного сервісу.
Після 24 лютого 2022 року ми зупинили виробництво на чотири тижні. Коли запускали його знову, довелося одночасно повертати людей, домовлятися з постачальниками, шукати нові маршрути постачання, закуповувати матеріали й комплектуючі.
80% команди і школа на заводі
Станом на 2026 рік ми відновили чисельність команди приблизно до 80% довоєнного рівня. Найважче закривати вузькоспеціалізовані ролі: операторів ЧПК, операторів лінії фарбування, конструкторів, технологів, спеціалістів із монтажу ліфтів.
Підвищувати зарплати швидше за ринок виробник може не завжди. Тому ми більше працюємо з нематеріальною мотивацією і запускаємо школу ліфтових спеціальностей на базі заводу.
Цей проєкт хотілося відкласти до стабільніших часів. Але кадрова ситуація в галузі вже не дозволяє чекати. Якщо ринок не дає готових фахівців, виробник має навчати їх сам. Для машинобудування власна підготовка людей стала частиною виробничої стійкості.
32% часу на резервному живленні
У 2024 році ми інвестували в дизель-генератори, але тоді змогли забезпечити безперебійне живлення лише близько 40% виробництва. У 2025 році підключили ще дві дизельні установки й вийшли на покриття 100% потреб заводу. Додатково встановили сонячні панелі потужністю 0,5 МВт. Близько 32% виробничого часу за рік ми працювали на альтернативних джерелах живлення.
Найважчим виявився збитий ритм виробництва. Машинобудування потребує планування. Коли графіки цехів і монтажних команд постійно змінюються, зростають витрати на простої, переналаштування процесів, логістику й управління змінами. Електроенергія залишається лише частиною цієї собівартості. Найбільше витрат виникає тоді, коли виробництво щодня перебудовує графіки, монтаж і постачання під нові обмеження.
Для порівняння: місяць роботи від основного живлення для нас може коштувати близько 2,2 млн грн, а на резервному живленні – близько 2,5 млн грн. Різниця важлива, але ще важливішою є передбачуваність.
Через західний кордон
Після 2014 року ми повністю розірвали маршрути, пов’язані з Білоруссю та Росією. Вантажопотік йде через західні кордони; головний канал – автомобільні перевезення комплектуючих із Європи.
Строки постачання зросли, хоча не стали критичними, бо база постачальників ключових компонентів і до війни була переважно європейською.
Ми суттєво збільшили запаси сировини, особливо металу. Це заморожує частину обігового капіталу, але зменшує ризик зупинки виробництва через одну затримку на кордоні. Після 2022 року складські запаси стали частиною виробничої стійкості.
Що ми не зрізали
У кризу першими під скорочення часто потрапляють витрати, результат яких не видно одразу. Для машинобудування це небезпечне рішення. Якщо зупинити R&D, компанія ще якийсь час вироблятиме поточний продукт, але поступово втратить майбутній ринок.
Ми залишили інвестиції в продукт, випробування і пошук нових технічних рішень. Для ліфтобудування це критично: новий вузол або комплектуючу недостатньо просто закупити й поставити у конструкцію. Їх потрібно перевірити в роботі, протестувати сумісність і зрозуміти, як рішення поводиться в реальних режимах експлуатації. Саме для цього на заводі працює випробувальна вежа. Вона дозволяє тестувати нові рішення й зберігати інженерну експертизу всередині компанії. Завдяки тому, що ми не зупинили цей напрям, під час війни запустили серію підйомників для маломобільних груп населення і новий модельний ряд ліфтів для закладів охорони здоров’я. Попит на медичні ліфти, за нашими оцінками, у 2026 році зріс майже в шість разів порівняно з 2021-м. Цей попит пов’язаний із наслідками війни, кількістю травм, потребою в доступності та більшим навантаженням на медичну інфраструктуру.
2500 аварійних викликів на місяць
Сервісний напрямок показав ще одну вразливість інфраструктури. Під час віялових відключень кількість застрягань у ліфтах зростала в кілька разів. У пікові місяці ми обробляли до 2500 аварійних викликів.
Монтаж нового обладнання під час відключень теж перетворився на окремий іспит. Після демонтажу старого ліфта мешканці піднімаються пішки. У будинках, де живуть літні люди або люди з інвалідністю, строки монтажу стають критичними. Саме тому ми придбали десятки переносних дизель-генераторів для монтажних бригад.
Від 40% до 65% локалізації
Держава поступово створює інструменти, які допомагають локальному виробництву. Наприклад, програма компенсації 15% вартості української промислової техніки поширюється і на пасажирські та вантажні ліфти українського виробництва; базова умова – локалізація від 40%. Для галузі такі програми важливі через практичний ефект: вони підтримують попит на українське промислове обладнання і допомагають виробникам зберігати виробничий цикл.
До 2022 року локальна складова в наших ліфтах була близько 40%. Зараз доходить до 65%. У 2021 році ми виготовили 450 ліфтів. Якщо порівнювати завантаження потужностей із 2021 роком, у 2022-му воно впало до 20%, у 2023-му зросло до 40%, у 2024-му – до 85%, а у 2025 році сягнуло 110%.
Три речі, які залежать не від нас
Головний висновок цих років для мене пов’язаний зі швидкістю управлінських рішень. Українському машинобудуванню доводиться швидше перебудовувати логістику, знаходити енергетичні рішення, навчати людей і ухвалювати інвестиційні рішення, які зовні можуть здаватися несвоєчасними. Під час війни саме така швидкість стає частиною конкурентоздатності.
Після війни країні потрібні будуть не тільки відбудовані будівлі. Їй потрібні будуть виробники, які зберегли здатність створювати складний продукт. У машинобудуванні головний актив формується з людей, обладнання, постачання, виробництва і сервісу. Якщо ці ланки збереглися під тиском війни, компанія має шанс не тільки виконувати поточні замовлення, а й залишитися в грі після нашої перемоги.