Человек, возродивший Gucci

Александр ГУБСКИЙ

Генеральный директор Gucci Group Доменико Де Соле — живая легенда современного бизнеса. Он возглавил оказавшуюся в упадке компанию в 1994 г. Наследники Гуччио Гуччи в погоне за "длинной лирой" распродали тысячи лицензий на производство товаров под маркой Gucci, в результате чего компания больше не могла контролировать качество своей продукции, и покупатели начали от нее отворачиваться.

Римский юрист Де Соле, проживший более 20 лет в США, получил карт-бланш от нового владельца Gucci — фонда Investcorp. — и начал перестраивать фирму по стандартам американского менеджмента: наладил контроль над расходами, разграничил полномочия между менеджерами и дизайнерами, выкупил лицензии... В результате в тандеме с креативным директором Gucci Томом Фордом за семь лет Де Соле превратил Gucci в преуспевающий публичный холдинг c рыночной капитализацией в $9 млрд. и блестящими перспективами роста.

Между тем, в 1994 г. Бернар Арно, владелец крупнейшей компании в сфере модного бизнеса — LVMH, отказался заплатить за Gucci всего $400 млн. В 1999 г. он готов был выложить за компанию почти $10 млрд., но поезд уже ушел: Арно удалось скупить лишь 34% акций Gucci. И в этот момент Де Соле показал себя не только проницательным, но и агрессивным бизнесменом, способным для достижения своей цели действовать на грани фола. Чтобы избежать недружественного поглощения со стороны LVMH, Де Соле провел допэмиссию, в результате чего доля LVMH сократилась до 20% , а контрольный пакет Gucci Group перешел в собственность другого французского конгломерата — Pinault-Printemps Redoute (PPR). Арно подал в суд. Тяжба продолжалась до сентября 2001 г. , когда стороны заключили мировую: LVMH получает отступные в размере $1,9 млрд. и соглашается с утратой блокпакета. А новый акционер предоставил Gucci Group фонд в $2,9 млрд. для приобретения новых марок. С такими деньгами Де Соле мог позволить себе многое: были куплены модные дома Yves Saint Laurent и Balenciaga, парфюмерная компания Yves Saint Laurent Beaute, ювелирная фирма Boucheron, обувная компания Sergio Rossi...
В 2004 г. преуспевающий бизнесмен Де Соле станет еще и очень богатым человеком: он получит право реализовать свой опцион на 1,25 млн. акций (16 ноября акции Gucci Group торговались на NYSE по цене около $85 за акцию).
Во время своего однодневного визита в Москву Де Соле дал эксклюзивное интервью "Ведомостям".
— В 2000 г. доход группы Gucci вырос до $2,26 млрд. по сравнению с $1,24 млрд. в 1999 г. Очевидно, что такой результат во многом был достигнут за счет поглощения YSL. В 2000 и 2001 гг. вы продолжали политику поглощений. Каковы будут финансовые результаты в этом году?
— Да, 2000 год был для нас сенсационно успешным. Тому есть две причины. Во-первых, рост прибыльности брэнда Gucci, а во-вторых, конечно, наши новые приобретения. Что касается 2001 г. , первая половина его была очень успешной, II квартал был просто замечательный. Прибыльность одного только подразделения Gucci достигла 30%. Мы рассказали рынку о наших опасениях, связанных с последствиями терактов 11 сентября. Мы были предельно открытыми и скорректировали наши прогнозы в соответствии с ситуацией. На сегодня мы убеждены, что сможем показать те результаты, которые мы пообещали рынку.
— Какие будут продажи по брэндам?
— Мы не предсказываем объем продаж — мы даем диапазон прибыльности в расчете на одну акцию. Мы ожидаем прибыльность между $2,6 и $3. То есть Gucci покажет результаты чуть выше прошлогодних, Yves Saint Laurent продолжает уверенный рост даже после 11 сентября. Разница между Gucci и YSL в том, что YSL начинает с очень низкого стартового уровня.
— Сколько денег из фонда, выделенного вам PPR, вы уже израсходовали и в каких секторах индустрии моды будете осуществлять новые покупки?
— Надо отметить, что у нас очень хорошая ситуация с денежными потоками. $2,9 млрд. было выделено в 1999 г. Сейчас, после всех приобретений, выкупа лицензий и выплаты дивидендов, у нас имеется приблизительно $1,6 — 1,7 млрд.
Мы будем продолжать наращивать наше присутствие среди производителей обуви, ювелирных изделий, которые пользуются большим спросом со стороны клиентов, а также в области готовой одежды для мужчин.
В целом мы хотим оставаться на рынке предметов роскоши. Мы понимаем, что все наши акционеры желают, чтобы мы работали в той области, которую мы лучше всего знаем. В этих вещах очень важно быть максимально дисциплинированным. Я не хотел бы входить в тот бизнес, которого не понимаю и которым не умею управлять.
— То есть, например, в алкогольный бизнес по примеру LVMH вы входить не планируете?
— Нет. Это совершенно не наш бизнес. Я думаю, что это было бы большой ошибкой.
— Расскажите подробнее о ваших принципах ценообразования. Почему продукция Gucci в Японии стоит в два раза дороже, чем в Италии?
— Все довольно просто. Это связано с расходами на доставку и маркетинг продукции. Это неизбежно, если вы производите все в Италии. В стране, где производится товар, он всегда дешевле, чем где-либо.
— У вас 156 собственных магазинов и 39, открытых на принципах франчайзинга. Вы можете диктовать цены своим франчайзи?
— Нет, диктовать я не могу. Но мы общаемся с ними, стараемся добиться того, чтобы бизнес-план был рациональным. Они очень разумные предприниматели. Они понимают, что не изолированы друг от друга. Москва — это здесь, но Германия, Италия не так уж далеко отсюда. Цены должны быть разумными. Они должны быть честными по отношению к потребителю и достаточно выгодными для держателей франшиз, чтобы их бизнес приносил прибыль. Вы ничего не продадите, если не выставите единственно правильную цену.
— Вы юрист по образованию. Почему вы решили круто изменить сферу своей деятельности — оставить юриспруденцию и возглавить Gucci America?
— Это произошло случайно. Я работал юристом в США и в какой-то момент стал представлять интересы семейства Гуччи. Много лет назад они попросили меня заняться управлением их американского бизнеса .
— Вы видите что-то общее между этими двумя сферами — юриспруденцией и модным бизнесом?
— Довольно много общего. Хотя физически это, конечно, очень разные вещи. Чтобы быть юристом, нужна очень хорошая аналитическая подготовка. Нужно стремиться добиваться максимально тонкого анализа ситуации. Так и здесь — нужно предельно тонкое понимание бизнеса, понимание того, как добиваться прибыльности. То есть общее то, что тебе нужна голова, чтобы действовать разумно, быстро и дисциплинированно. В бизнесе это очень важно. Но есть одна очень существенная разница. Если ты юрист, то твоя задача — быть максимально консервативным, избегать риска, чтобы эффективно защищать интересы своих клиентов. Между тем в бизнесе тебе нужно постоянно идти на риск.
— Вы как-то реагируете на скандалы вокруг семьи Гуччи? Вы не считаете, что это вредит имиджу марки и группы?
— Я думаю, эти проблемы не имеют никакого отношения к бизнесу. Что происходит, то происходит. Не думаю, что людям это очень интересно. Это частное дело семьи.
— Как вы боретесь с подделками вашей продукции?
— Мы действуем юридическими методами, контролируем поставщиков — словом, делаем все, что обычно делается в таких случаях.
— Но подделки повсюду. Например, в Венеции можно наблюдать поразительную картину: вечерами, после закрытия вашего бутика, к нему приходят чернокожие и раскладывают перед дверями фальшивые сумочки с логотипом Gucci...
— Да, это остается, несмотря на все наши агрессивные действия. Как и в случае других больших брэндов, полностью остановить этот процесс просто невозможно. Если вы добиваетесь успеха, другие начинают вас копировать. Мы действуем очень активно, даже агрессивно, точно так же, как и другие брэнды, но полностью избавиться от этого практически невозможно.
— Может быть, в этих вопросах вы могли бы сотрудничать с LVMH, ведь Louis Vuitton подделывают не меньше, чем вас?
— Может быть. Но они как-то к нам не обращались.
— А вы бы обратились к ним?
— Я не собираюсь этого делать. Если они обратятся ко мне, я буду с ними говорить.
— После терактов в США некоторые аналитики заговорили о грядущем спаде на рынке товаров роскоши. Каков ваш прогноз?
— После 11 сентября некоторые наши компании-конкуренты попали в сложное экономическое положение. Мы заняли более осторожную позицию в торговой политике. В Нью-Йорке и в таких туристических местах как Лас-Вегас, стало, конечно же, сложнее вести бизнес, но в остальных частях света у нас очень сильные позиции.
Тут нужно очень аккуратно различать краткосрочную и долгосрочную перспективу. Это огромная трагедия. Она уже сказалась на экономической ситуации во многих странах. Но если говорить о долгосрочной перспективе, то я настроен оптимистично. Благосостояние людей в мире в целом растет. А раз так, то мы можем ожидать, что интерес к брэндам класса "люкс" будет расти. А сейчас просто нужно работать, преодолевать временные трудности.
— За последнее время вам удалось переманить сразу нескольких ключевых людей, ранее работавших на LVMH, — дизайнеров Стеллу Маккартни и Александра Маккуина, президента Celine Тьерри Андретта. Поделитесь менеджерскими секретами — как вам удается убеждать людей?
— Очень просто. Я думаю, что Gucci — очень привлекательная компания. Особенно важна следующая наша особенность. В отличие от большинства фирм на рынке роскоши, наша компания управляется в соответствии с американскими стандартами управления публичными компаниями. У нас нет одного хозяина, как, например, Бернар Арно в LVMH. Профессиональный менеджмент привлекает профессионалов.
— Кстати, о менеджменте. Существует мнение, что хороший менеджер может быть успешен в любой отрасли — в руководстве банком, авиакомпанией, заводом... Но очевидно, что работа в фэшн-бизнесе имеет свои особенности: вам необходимо работать с творческими людьми — дизайнерами. Как вы строите взаимодействие, насколько менеджер может вмешиваться в работу дизайнера?
— А мы вообще не вмешиваемся. Они должны добиваться максимального самовыражения в творчестве. Мы со своей стороны обеспечиваем поддержку с точки зрения общей стратегии, финансов, производства. Вы знаете, весь производственный процесс происходит в рамках Gucci Group. Но творческий процесс — это совершенно отдельная вещь.
— Это обычный подход к управлению фэшн-бизнесом?
— В правильно организованных компаниях — да. Я не сумасшедший и не буду заниматься созданием модных коллекций.
— Как вам работается вместе с Томом Фордом? Кстати, это была ваша идея — рекомендовать его для работы в Gucci?
— Том уже работал в Gucci, когда я пришел, но тогдашнее руководство компании собиралось его увольнять. Я постарался их отговорить и считаю, что это решение сыграло очень позитивную роль для компании. Я всегда верил в его талант. Но я думаю, что самое главное — это то, что нам удалось очень хорошо сбалансировать творческую и деловую стороны работы компании. Это и есть секрет нашего успеха.
— В модных кругах ходит легенда, что вскоре после того, как вы стали гендиректором Gucci, Том Форд выгнал вас с совещания, на котором обсуждался новый дизайн сумок. Это правда?
— В самом начале у нас были трудные моменты. Но сейчас мы просто лучшие друзья и прекрасно ладим друг с другом. Я всегда отдавал себе отчет в том, что я не дизайнер, что творчество — это не моя стихия. С Томом же мы встречаемся постоянно — его кабинет этажом ниже. Мы обсуждаем и стратегические вопросы, и бюджет, и то, как работает компания.
— Летом этого года вы согласились войти в совет директоров Procter & Gamble. Почему вы приняли такое решение?
— В жизни вы никогда не перестаете учиться. Я считаю, что P&G — одна из великих американских компаний, и я просто горжусь тем, что вхожу в совет ее директоров. Во-первых, для меня это отличная возможность научиться множеству новых вещей. Во-вторых, я стремлюсь сделать максимальный вклад в работу P&G.
— Как вы делите ваше время между Gucci и P&G?
— Работа в совете директоров отнимает сравнительно немного времени. Кроме того, я наверстываю упущенное в выходные дни. Вообще, я считаю, что высокопоставленным менеджерам очень полезно становиться директорами других компаний, им нужно иногда выходить за пределы своей отрасли. Это прекрасный опыт. Ты начинаешь лучше понимать, что такое бизнес как таковой.
— Вам уже 57 лет. Вы не думаете уходить из Gucci?
— Конечно, когда-нибудь я уйду на пенсию. В какой-то момент лучше передать управление компанией в руки более молодого поколения.
— Вас заменит Том Форд?
— Это было бы просто замечательно. Он очень квалифицированный человек. Он наверняка был бы очень успешным менеджером. Но все-таки это прерогатива совета директоров — решать, кто должен управлять.