"Когда перестану приносить прибыль своей компании, предложу ей выкупить у меня акции"

"Когда перестану приносить прибыль своей компании, предложу ей выкупить у меня акции", —говорит управляющий партнер компании Strategica Александр Идрисов. Стратегический консалтинг, как выяснилось в разговоре с топ-менеджером российской компании Strategica Александром Идрисовым, — бизнес не только высокоинтеллектуальный, но и очень жесткий. При этом прибыльный. Может быть, поэтому Идрисов определяет его как справедливый. Он сам основатель и, наравне с другими партнерами, собственник группы компаний "Про-Инвест". И сам задает тон и ставит высокую планку для тех, кто хочет работать в этом бизнесе. Александр Идрисов выходец из науки: аспирантура МГТУ им. Н.Э. Баумана, Инновационный центр при Академии наук СССР. С 1994 года занимается стратегическим и инвестиционным консультированием. В 2004 году созданная им группа "Про-Инвест" преобразовалась в холдинг, состоящий из Strategica — стратегическое консультирование и "Про-Инвест" — инвестиционное консультирование. Нынче Strategica выполнила первый проект на украинском рынке — для международного (белорусско-российско-украинского) автомобильного холдинга Атлант-М — и присматривается к этому рынку, подумывая о дальнейшей работе на нем

— Как это ваша компания очутилась на рынке Украины?

— Украина попала в наше поле зрения благодаря тому, что мы выполняли международный проект по стратегии развития автомобильного холдинга Атлант-М в трех странах: России, Украине и Беларуси. Но, должен сказать, рынок Украины давно привлекает нас. В течение последних двух лет мы тщательно отслеживаем тенденции его развития. Основное препятствие для нашего выхода на украинский рынок заключается в высокой цене на наши услуги. Они существенно дороже, чем у других российских компаний, и тем более, украинских. А также, в некоторых случаях, дороже услуг фирм, занимающихся консультациями в области операций и интегрированных систем, например, Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Ernst&Young, KPMG.

Дело в том, что мы занимаемся стратегическим консультированием. Наши клиенты — компании из разных отраслей экономики, для которых мы решаем стратегические проблемы их бизнеса. Решение этих проблем существенно влияет на капитализацию бизнеса. Кроме нас, таким видом консультирования занимается еще несколько иностранных компаний, не все из которых пока пришли даже на российский рынок. В России присутствуют только McKinsey, BCG, AT Kearney.

Но "иностранцы" в основном работают с клиентами, обороты которых превышают $1 млрд. в год. Большая часть контингента нашей клиентуры имеет годовые обороты в среднем от $100 млн. до $500 млн., иногда свыше $1 млрд. Поэтому прямыми конкурентами зарубежные стратегические консультанты нам не являются. Соответственно их услуги дороже наших раза в два. Если у иностранных консультантов стоимость услуг — от $200 тыс. до $300 тыс. в месяц, то у нас — $100—150 тыс.

Обращение к иностранному консультанту для клиентов с оборотом свыше $1 млрд. экономически обосновано. Во-первых, для них важен бренд зарубежной компании. А во-вторых, такие инвестиции в стратегические проекты, несмотря на их дороговизну, как правило, окупаются не менее, чем двукратно в течение года. Если компания с оборотом $1 млрд. заплатит консультанту $1—1,5 млн., а ее продажи вырастут хотя бы на 5%, она уже заработает $50 млн.

Самое главное, что должен учитывать клиент, когда он принимает решение и нанимает стратегического консультанта, это то, что он приобретает не информационные технологии, он приобретает актив в виде интеллектуального капитала, позволяющий ему обеспечить существенный прирост стоимости его компании. Это проявляется в денежном выражении. Выбор правильной стратегии позволяет компании не распылять свой капитал, сократить потери и увеличить доходы. По нашему опыту, прирост прибыли наших клиентов составляет от 20% до 50%, а порой и выше.

— Как отличить компанию, занимающуюся стратегическим консультированием от той, что только декларирует такие услуги?

— Стратегические компании построены по иному принципу, чем все остальные. Они нанимают специалистов совершенно другого класса, существенно дороже, чем компании, работающие по бухгалтерским системам в области операций и интегрированных систем (PwC и другие). Здесь покупают мозги. У американцев по отношению к стратегическим консультантам применяется устойчивое определение — brain. Стратегического консультанта покупают при одном условии — если он самый умный. На все позиции у нас очень жесткий отбор людей.

Вначале все проходят тест на IQ. Это первый отсев. Для того чтобы попасть к нам, нужно набрать не менее 130 пунктов. После этого нужно пройти еще не менее пяти собеседований с ведущими менеджерами на основании других тестов. Эти пять менеджеров дают свои оценки специалисту. И только после этого принимается решение о зачислении на работу. Из 20 человек, прошедших тест, в компанию принимается только один. Остальные отсеиваются. Второй момент, присутствующий практически во всех стратегических компаниях, — так называемый принцип — up to out. Это означает, что если специалист не прогрессирует внутри компании на занимаемой им позиции в течение года, то он сам пишет e-mail о своем увольнении.

— А если специалист дорос до уровня партнера?

— Если он уже стал партнером, то он помогает расти другим партнерам. Но если партнер перестал приносить доход определенного уровня, компания предлагает ему выкупить его акции. Он продает свои акции и уходит. Это очень жесткая система, но она очень справедливая. Занимаясь таким бизнесом, нельзя не быть интеллектуальным лидером. В тебя просто не поверят и за тобой не пойдут. Быть окруженным талантливыми людьми очень сложно. Когда в компании все высоко интеллектуальны и амбициозны, в ней существует определенная культура. Нет ни политиканства, ни дрязг, зато есть так называемая меритократия, то есть ситуация, когда успех каждого человека может быть измерен.

Менеджер проекта в компании, например, "измеряется" клиентами. По итогам работы проекта клиент заполняет анкету, в которой оценивает качество выполненной работы. Во-вторых, менеджера проекта оценивают его сотрудники. Они должны указать в анкете, всегда ли им легко было понять указания своего менеджера. Кроме того, менеджер оценивается еще на основании приблизительно двух десятков критериев, связанных с карьерной шкалой компании. По каждой позиции есть определенный уровень соответствия этой шкале.

Аттестация всех сотрудников проходит каждые полгода. И каждый получает комплексную оценку: превосходит ожидания, соответствует ожиданиям и ниже ожиданий. В первом случае сотрудник переходит на следующую карьерную ступень. Во втором ему позволяют поработать еще полгода. В последнем случае он уходит. На его место придут другие, более талантливые и более успешные. В этом на самом деле ничего плохого нет, у нас все очень хорошо уходят. Идет совершенно нормальный естественный отбор. Часто наши сотрудники уходят на более высокие позиции в другую компанию, а иногда даже на более высокооплачиваемые.

— Как оценивается ваша работа?

— Также, как все сотрудники компании, я прохожу тесты и получаю оценку своей работы. Мой результат характеризуется тем, как я курирую важнейшие вопросы развития компании. По итогам аттестации меня переизбирают. Когда перестану приносить прибыль своей компании, предложу ей выкупить у меня акции.

Дело в том, что форма организации компании стратегического консультирования — это партнерство, то есть владельцами фирмы являются ее сотрудники. Под эти правила попадаю даже я, ее создатель и основатель. Я могу быть владельцем компании только будучи ее консультантом. Это очень важный момент, определяющий независимость компании стратегического консультирования. Каждый год я получаю несколько предложений о покупке компании. Но как только это произойдет, компания потеряет свою позицию на рынке. Такой бизнес не может быть построен на принципе принадлежности какому-то конкретному собственнику.

— Каковы ваши перспективные планы относительно рынка Украины?

— Недавно от одной украинской аналитической компании я получил список лучших украинских компаний, работающих на рынке мяса и молока. У них приличные обороты и таких компаний около десятка. То есть рынок есть. Есть компании, которые потенциально могли бы быть нашими клиентами. Интересен рынок производителей мебели, розничной сети, продуктов питания и некоторые другие.

Но для того чтобы потенциальные клиенты стали реальными, необходимо наличие двух существенных моментов. Во-первых, владельцы компании должны понимать, что им нужно создавать стоимость компании и заботиться о ликвидности компании. А во-вторых, компанией должен руководить менеджер, работающий на своих владельцев. Как раз сейчас мы видим, что такие украинские компании, зрелые, динамичные, очень эффективные есть. И нам нравится, как себя ведут украинские менеджеры. Мы видим, что этот рынок перспективен.

Сейчас мы собираемся выйти на украинский рынок и подобрать себе двух специалистов из этнических украинцев. Вначале они поедут на стажировку в Москву на 6—9 месяцев. После этого мы откроем свой офис в Украине и одного из них сделаем его главой. Наше желание поставить во главе офиса человека из Украины основывается на специфике украинского рынка, поскольку он существенно отличен от российского.

На украинском рынке еще слишком значимо влияние государства. В России оно тоже есть, но не такое сильное. Мы стараемся не иметь дело с государством, и практически не работаем с ним. В украинской же системе государство до сих пор оказывает давление на бизнес. И для бизнеса слово чиновника играет свою роль. Поэтому во главе киевского офиса хотим видеть человека, которому было бы легко контактировать с близкой и понятной для него средой и, кроме того, владеющего государственным языком.