"Медовый месяц" компаний

"Инвестгазета" заканчивает цикл статей, посвященных поглощению компаний (см. №45 от 9 ноября). Нынешние статьи посвящены завершающему этапу — интеграции компаний после завершения юридических и финансовых процедур поглощения. Именно этот этап является решающим для успешности роста компаний через поглощения

Главное правило для объединения компаний состоит в том, что не существует готовых планов и шаблонов, каждая ситуация по-своему уникальна. В то же время здесь как нигде важны точное определение полномочий и ответственности команды, соблюдение сроков и поставленных задач. Связано это с тем, что критическими для интеграции компании являются несколько месяцев после официального объявления о проведении объединения или поглощения. Подавляющее большинство примеров интеграции свидетельствует о том, что все необходимые изменения в стратегиях обоих субъектов нужно проводить сразу. Фактически, если необходимые изменения не будут проведены в первый год, дальнейшая их реализация довольно сомнительна.

В ходе переговоров по слиянию готовятся несколько планов интеграции — условно называемые "устав" и "дорожная карта". "Устав" является скорее общим документом, который определяет общие цели и переводит их в конкретные функции, например, устанавливаются конкретные финансовые показатели в ходе интеграции. "Дорожная карта", в свою очередь, является оперативным и детальным планом объединения активов.

Главные вопросы, на которые отвечают "устав" и "дорожная карта" — структура объединенной компании, объединение линеек производимой продукции, решение кадровых вопросов и продажи непрофильных активов.

Преградой могут стать и технологические вопросы. По словам одного из руководителей российской металлургической корпорации "Евразхолдинг", в состав которой входит три металлургических комбината, в ходе создания компании они столкнулись с такой, казалось бы, "мелочью", как разная техническая терминология на заводах. В результате, корпорации потребовалось затратить месяцы для согласования нескольких тысяч терминов.

Как отмечают специалисты, сторона, которая покупает компанию, должна составить план детальной интеграции еще до реального завершения сделки. При его составлении следует учитывать тот факт, что обычно хорошим результатом считается тот, когда в ходе интеграцией компании обычно занимается отдельная команда, в которую кроме финансистов и управленцев входят и производственники и маркетологи, причем не только руководители подразделений, но и линейные менеджеры.

Общение, общение и еще раз общение

В первую очередь это касается персонала. В большинстве случаев при покупке компания-покупатель платит премию в 30-40% от реальной стоимости компании. Премия объясняется, кроме всего прочего, и эффективностью работы компании по сравнению с конкурентами, т.е. действиями персонала компании.

Парадокс ситуации состоит в том, что поглощаемую компанию прежде всего покидают наиболее эффективные работники, которые опасаются неопределенности в своем будущем. Это касается как и возможных сокращений в рамках уменьшения издержек, так и конкуренции между менеджерами в рамках объединенных управленческих структур.

Таким образом, еще до получения контроля новые собственники рискуют потерять на сделке. Кроме потери в стоимости бизнеса, новые собственники теряют и в доходах — интеграция двух компаний в большинстве случаев ведет к снижению производительности труда, по данным компании McKinsey, в среднем на 5-10%. В развивающихся странах, где корпоративная культура более слабая, потери от утраты оперативного и финансового контроля еще более значительны. Ситуация усугубляется еще и тем, что обычно оперативные решения по интеграции компании направляются "сверху-вниз", т.е. рядовые сотрудники, а зачастую и руководители компании, не могут повлиять на процесс интеграции, хотя именно они первыми констатируют возникновение проблем. Выходом из ситуации является проведение организованной информационной компании. Этапами такой компании могут стать как переговоры с топ-менеджерами присоединяемой компании еще до завершения сделки, так и переговоры с трудовым коллективом.

Аналогичные меры предпринимаются и по отношению к ключевым клиентам. Обычно их информируют о планах интеграции компаний и будущей стратегии компании. В это же время разрабатываются специальные программы лояльности к клиентам. Такой метод широко используется, например, розничными банками при их объединении. Даже несмотря на эти шаги, в развитых экономиках при объединении или поглощении компании теряют в среднем 2-5% клиентов.

Немаловажным фактором, влияющим на интеграцию, остаются культурные различия как среди сотрудников, так и в вопросе управления компанией. Проблемы культурного несоответствия между компаниями в вопросах управления зачастую становятся причинами потери наиболее ценных сотрудников. Например, если объединяются компании с жесткой, "военной" вертикалью управления и фирма, где стиль управления предусматривал децентрализацию процесса принятия решений. В связи с этим очень важно создать новый образ компании еще до начала процесса интеграции и правильно донести его до сотрудников.

Создание стоимости в ходе интеграции

Конечной целью поглощения или слияния является рост стоимости компаний. В случае с Украиной, где подавляющее количество корпораций не являются публичными, успешность того или иного расширения за счет покупок готового бизнеса выражается в росте доходов и прибылей объединенной компании. Несмотря на тот бум слияний и поглощений (M&A), который наблюдается в Украине в последние три-четыре года, оценка его последствий для эффективности компаний пока не проводилась. Связано это, прежде всего, с тем, что реальная оценка формирования холдингов возможна только после 3-5 лет совместной деятельности.

Как же оценивается эффект интеграции для объединенной компании? Создание стоимости проходит в основном за счет синергических эффектов. Синергия — способность создавать стоимость более высокую, чем стоимость присоединяемого предприятия, за счет объединения активов и повышения эффективности. Эффекты интеграции можно поделить условно на три типа.

Первый тип включает в себя эффекты экономии на масштабе и снижении издержек. В частности, объединенная структура позволяет уменьшить прямые и косвенные затраты и увеличить эффективность производства. В реальности, правда, ситуация немного отличается от теории. В краткосрочном периоде интеграция компаний может вести не только к снижению, но и к росту затрат. Связано это прежде всего с тем, что затраты на оптимизацию структуры и сокращение персонала могут превысить планируемую экономию. Кроме того, единовременные затраты при интеграции очень значительны, в то время как синергические эффекты в основном "размыты" во времени.

Второй тип связан с экономией на инвестициях. Капиталовложения объединенной компании в последующие несколько лет в развитие сбытовой сети, ее рыночные исследования и продвижения продуктов, развитие персонала и управленческой команды значительно меньше. Примером такой экономии на масштабах может служить недавнее объединение торговых сетей швейцарской трейдинговой компании и украинской металлургической корпорации.

Третий тип синергии относится к временному интервалу интеграции — насколько быстро компаниям удастся решать конкретные задачи. К этому типу относится и рост объединенной компании, который возникает вследствие изменений в ходе слияния. Не секрет, что объединение компаний зачастую используется как начальная точка для проведения масштабных изменений, как в управлении компании, так и в ее специализации. Впрочем, использовать такой motto для компании могут далеко не все компании — большинство склонно к изменениям только в кризисных ситуациях.

Пирамида создания стоимости

Уровень 1

- Обеспечить сохранность ключевых клиентов, проинформировав их о грядущих изменениях в компании.

- Внедрить систему мотивации для менеджеров по продажам.

- Увеличить бюджет и повысить ответственность за запуск новых продуктов.

- На переходный период сохранить существующие планы продаж.

- Определить приоритетные направления в расходах на НИОКР.

- Консолидировать производство.

- Консолидировать снабженческую деятельность.

- Рационализировать маркетинг.

- Выровнять цены, подтянув их к более высокому уровню.

- Ликвидировать один головной офис.

- Объединить региональные операции

Уровень 2

- Стремиться к повышению эффективности работы ключевых направлений (НИОКР, маркетинг).

- Перезаключить контракты с производственным персоналом на новых условиях.

- Прививать в компании культуру высокой эффективности труда.

- Кардинально пересмотреть стратегию в области НИОКР и ассортимента продукции.

- Разработать новую модель управления, взяв за основу лучшие наработки обеих компаний.

- Использовать положение компаний в уникальных сегментах рынка.

для реализации продукции обеих компаний.

- Оптимизировать налоговый статус в разных странах.

- Найти более дешевые источники финансирования

Уровень 3

- Наладить выпуск новых продуктов.

- Создать возможности для дальнейших поглощений/слияний