Мотивация стрессом. Александр Баринов, CEO Астелит, о том как наращивать прибыль на стагнирующем рынке

Тогда он сумел удачно вывести из тяжелой финансовой ситуации "Beeline-Украина", оператора №4, впоследствии слившегося с "Киевстар". В 2010-м Баринов возглавил "Астелит". Он известен нестандартными подходами в управлении: постановкой подчиненным задач, считающихся невыполнимыми, любовью к "молекулярному" маркетингу и уверенностью в том, что в современном бизнес-мире сотрудники должны не только уметь мотивировать себя сами, но и активно участвовать в формировании и принятии больших и маленьких решений. Все это помогло ему стать одним из наиболее успешных руководителей на рынке телекома.

Компания "Астелит" в 2012 году увеличила выручку на 10,2%, до 3,24 млрд. грн, чистый убыток сократился на 25,7%. За счет чего удалось добиться таких результатов?

Любой результат — это симбиоз выбранной стратегии и тактических шагов, предпринятых для ее воплощения. Когда результат положительный, это означает, что и стратегия, и тактика оказались правильными. Поэтому то, что такой рост у нас наблюдается уже несколько лет — и, надеюсь, сохранится в 2013-м — подтверждает, что долгосрочная стратегия развития life:) верна и эффективна. Рынок (GSM–связи. — Ред.) за это время не только не вырос — он уменьшился почти в полтора раза, с $4,9 млрд. до кризиса до $3,3 млрд. в прошлом году. Стагнация объясняется несколькими причинами. Во-первых, до сих пор не изменена регуляторная политика. Во-вторых, по-прежнему существуют барьеры для развития конкуренции и рынка в целом, среди которых — ставка интерконнекта и дуополия двух крупнейших игроков.

Какова емкость рынка мобильной связи и его перспективы?

По количеству абонентов проникновение мобильной связи уже давно превышает 100%. Но это не предел: проникновение будет только расти, при этом не за счет пользователей, а за счет многочисленных устройств, количество которых уже давно "перепрыгнуло" число абонентов. Я не говорю о том, что к сети будут подключаться телевизоры или соковыжималки, но автомобили уже сейчас могут программироваться и управляться при помощи мобильных устройств. Перспективным направлением остается так называемый smart grid, в котором всевозможные счетчики могут управляться и тарифицироваться через мобильные сети. Весь мир движется в этом направлении, и Украина не останется в стороне. Поэтому сектор M2M (machine-to-machine) будет только расти. Конечно, скорость такого роста будет зависеть от многих факторов, в том числе от экономической ситуации и платежеспособности населения.

Как я уже говорил, сегодня GSM-рынок в денежном выражении "стоит на месте" и в ближайшее время расти вряд ли будет. При этом в нем заложен гигантский финансовый потенциал, который даже при сегодняшнем росте потребления мобильного интернета не может быть реализован без новых высокоскоростных технологий: будь то 3G или 4G.

Кстати, в мире осталось всего лишь пять операторов, у которых есть лицензия только на 2G. Три из них работают в Украине.

Какие качества развила в Вас работа на таком сложном рынке: высококонкурентном, зарегулированном и стагнирующем?

В первую очередь, креативность. Без возможности посмотреть на ситуацию под другим углом и найти нестандартное решение весьма сложно работать на таком рынке, как украинский.

Какие, по Вашему мнению, самые важные задачи стоят перед любым СЕО?

По моему мнению, основная функция генерального директора — умение находить баланс между интересами акционеров, компании, рынка в лице государства и абонентами. Задача СЕО — сделать так, чтобы точек соприкосновения между всеми этими участниками было как можно больше. Еще одна важная задача — находить таланты, а именно тех, кто может выполнять конкретные функции лучше других, формировать стратегию и просчитывать необходимые тактические действия. Но тут возникает следующая задача. Когда формируешь команду звезд, очень важно создать гармонию между ними.

Каким было Ваше самое креативное решение?

Согласиться на работу в компании "Астелит" и вновь переехать в Украину (смеется).

Вам приходилось принимать неправильные решения?

Я считаю, что в бизнесе не бывает неправильных решений. Люди часто объясняют плохие результаты неправильными решениями, а на деле оказывается, что проблема состоит в отсутствии самих решений. Самое страшное для руководителя — не принять решение и перевести вопрос в плоскость нескончаемых обсуждений, поиска альтернативных решений и т.п. Когда управляешь большой компанией, любое решение дает результат, так как любая "корпоративная машина" способна подстроиться под него, конечно, при условии четко сформированной цели. Дальше стоит задача максимизации результата.

Как в такой ситуации не превратиться в тирана?

Все дело в том, как принимаются решения. Если единолично, то риск диктатуры крайне высок. В принятие решений должны быть вовлечены сотрудники разных уровней, чтобы разделять задачу и ответственность за ее выполнение и не дать руководителю стать тираном и самодуром. Я — за демократию в управлении. Также хочу подчеркнуть, что любое решение, выносящееся на уровень СЕО — это работа целого коллектива. Задача же СЕО — сказать "да" или "нет", то есть разделить ответственность с командой.

Когда Вы пришли на пост CEO, какие изменения пришлось внедрять в первую очередь?

Всегда самым важным и сложным является процесс построения коммуникации в коллективе. Ведь необходимо в первую очередь рассказать, что ты ожидаешь от команды, о своей системе ценностей и требований. Например, мне было очень важно донести до коллектива принцип о том, что бизнес — это не только инвестиции, но и их возврат. Второй важной задачей на новом месте всегда является вопрос оценки и формирования команды, способной выполнить поставленные задачи.

Вы привозили с собой бывших подчиненных?

У меня есть правило — подбирать людей под конкретную задачу, а не под себя. Поэтому у меня нет привычки "тянуть за собой команду" — скорее, я приглашаю отдельных профессионалов, которые обладают необходимыми навыками и компетенциями для достижения той или иной цели.

Перемены зачастую воспринимаются в штыки. Приходилось ли сталкиваться с ситуацией, когда изменения внедрить не удалось?

Таких ситуаций, к счастью, не было. По моему мнению, важно любые изменения доводить до конца. Нельзя останавливаться на полпути. Если у СЕО не получается довести начатое реформирование до конца, значит, необходимо ставить вопрос о его компетентности.

Для некоторых руководителей получение личной прибыли — основная мотивация. Что мотивирует Вас?

Меня мотивирует сама работа, те амбициозные задачи, которые передо мной ставят акционеры и рынок. Вообще у меня сложный набор "мотиваторов" для работы. Например, я обожаю стресс: он заставляет быстрее думать, принимать решения и действовать нестандартно. Он создает новую шкалу измерений и повышает "внутренний метаболизм" всего корпоративного организма. Материальная же мотивация для меня — это, наверное, оценка, которую мне ставят акционеры.

Было такое, что Вы искусственно создавали стрессовые ситуации для сотрудников?

Вы хотите, чтобы я выдал все тайны? Да, такое бывало. Но сотрудники об этом не догадывались — считаю, что в этом вопросе я профессионал. Стресс — это также возможность иначе посмотреть на ситуацию и понять, что проблемы, которые были раньше, не стоят выеденного яйца. Я вообще не люблю слово "проблема". Если есть определенная цель и путь к ней, остальное — внешние факторы.

Как мотивируете сотрудников?

У меня несколько прагматичный подход к вопросу мотивирования. Я считаю, что в нашем современном мире каждый должен уметь мотивировать себя самостоятельно. Поскольку у всех нас разный набор "мотиваторов": для одних это задачи и свобода принятия решений, для других — это коллектив и взаимоотношения, сложно угодить всем и сразу. Поэтому я считаю, что компания должна создать стандартную систему мотивации, а именно: материальную и профессиональную, в которой каждый будет находить свои "афродизиаки".

Как Вы научились управлять людьми?

Есть стандартный набор методов, неоднократно описанных в литературе. Могу сказать, что существенно улучшить навыки мне помогли мои трое детей. Я рекомендую каждому литературу по детской психологии, так как все мы родом из детства. Как это ни прискорбно, в каждом из нас сидит ребенок, и отношения между руководителем и подчиненными зачастую напоминают отношения между родителями и детьми. Я стараюсь с этим бороться — хочется все-таки зрелости мышления и взаимоотношений во всех бизнес-процессах.

Сколько часов длится Ваш рабочий день?

Работать надо не по 16 часов, а головой. В противном случае руководитель не получает возможности расширять свой кругозор — то, что на самом деле очень важно. Все 16-часовые рабочие дни — от неэффективности. Умение почерпнуть из окружающей действительности вещи, которые помогут в бизнесе, — важнейшее качество руководителя. То, что в начале разговора я называл креативностью.

Демотивируют ли Вас неудачи?

Очень. Меня крайне демотивирует, когда мы что-то начали, а процесс идет не так быстро, как было задумано. Но дальше начинаешь размышлять, что ты сам сделал не так, копаешься в себе. А затем начинается новый драйв — ведь после каждой неудачи нужно ставить себе планку еще выше.

Что считаете наиболее весомым достижением "Астелит" за прошедший год?

Все. Очень приятно гордиться своими подчиненными. Я горжусь маркетологами, которые получили четыре Effie. Они пришли ко мне с горящими глазами и сказали спасибо, что им дали возможность воплотить их невероятные, на первый взгляд, идеи. Я горжусь нашим техническим персоналом, ведь полностью обновить сеть за два месяца в Донецкой области — почти нереальная задача, такого еще никто не делал в такие сжатые сроки. Горжусь, что мы прошли без сучка и задоринки Евро-2012 и выстояли без малейших технических сбоев сложнейшую зиму этого года. Горжусь нашими сотрудниками отдела продаж — ведь абонбаза выросла на миллион клиентов. Приятно работать с такими людьми. Я не пытаюсь тянуть одеяло на себя, ведь в компании много людей талантливее и компетентнее, чем я. Моя задача — собрать их воедино и создать комфортную среду для работы и воплощения задумок.

Материал опубликован в выпуске журнала ТОП-100 №1 за 2013