От актуальности — к эффективности

Многие отечественные компании в октябре составляют бюджет на будущий период. К этому процессу большинство предприятий готовятся основательно. Для того чтобы бюджет был максимально эффективным и помог управлять бизнесом, собственники создают системы бюджетирования. Мы попросили украинские компании поделиться своим опытом создания подобных систем

Бюджетная система любого предприятия строится на основе его внутренней политики и призвана, прежде всего, обеспечивать возможность оперативного принятия оптимальных управленческих решений. Наиболее важный аспект бюджетирования — координация всех сторон деятельности компании. В развитых странах мира наличие такой процедуры является нормой для любой компании, а в последние время она стала актуальной и для Украины. Однако примерно на половине предприятий система бюджетирования неэффективна. Неэффективной можно назвать такую систему, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%. Подобная ситуация представляет собой проблему, поскольку бюджет является основой для принятия оперативных управленческих решений. Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т. д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любого предприятия — стратегии развития.

Цели

Как рассказал финансовый директор концерна "Основа" Константин Карабаджак, с момента прихода новой команды к управлению проектом была поставлена цель — внедрить бюджетирование как основной метод финансового управления бизнесом. В рамках принятой пятилетней стратегии развития "Основы" бюджет по концерну составляется на год и на месяц. Годовой бюджет утверждается акционерами, и менеджмент ежегодно отчитывается перед собственниками о его выполнении. Месячные бюджеты утверждаются руководством концерна. Их основная задача — определить и утвердить правила игры на месяц, своевременно выявить возможные отклонения по выполнению годового бюджета и принять соответствующие меры. Еще одна цель — сугубо финансовая — понять, сколько нужно привлечь заемных ресурсов либо разместить свободных денежных средств предприятия в течение бюджетного месяца.

В ЗАО "А.E.S. Киевоблэнерго" бюджет рассматривают как инструмент достижения целей бизнеса, как деловые приоритеты, изложенные языком цифр. По словам директора по внешним связям компании Олега Стрекаля, для компании-монополиста бюджет выступает инструментом контроля со стороны регулирующего органа (в данном случае — Национальной комиссии регулирования электроэнергетики), который утверждает тарифы компании и суммы используемых тарифных средств.

В представительствах западных компаний специфика системы бюджетирования может существенно отличаться. Как рассказала коммерческий директор ДП "Сименс Украина" Аннетт Нойманн, "наше дочернее предприятие — консолидированная региональная компания концерна Siemens AG, где существуют совершенно четкие инструкции, касающиеся планирования, отчетности, бюджетирования и т. д. Штаб-квартира дает всем региональным компаниям единую форму отчетности и ставит перед ними единые сроки: до 30 июня все должны предоставить бюджет на следующий финансовый год. К слову, финансовый год в концерне Siemens начинается 1 октября и заканчивается 30 сентября. Так сложилось исторически — основатель концерна Вернер фон Сименс создал компанию в сентябре, а отчетность начал вести с октября. Так и повелось.

Единственная сложность в том, что всю отчетность приходится делать дважды в год — для Германии и для Украины, при этом отчетные периоды не совпадают. Внутри компании можно планировать работу самостоятельно, по своему усмотрению, но начинать процесс бюджетирования на следующий год приходится с февраля.

Кто и как строит

Как рассказал коммерческий директор компании "Robert Bosch Украина" Геннадий Нетрусов, у них за выполнение бюджета отвечают директора подразделений, генеральный и коммерческий директора, за подготовку — финансовые контролеры. Период планирования в компании составляет три года. Так, например, в 2005 году составляется бюджет до 2008-го. Кроме этого, три раза в год осуществляются корректировки планов в соответствии с изменяющимися экономическими условиями. Составление бюджета начинается с линейных подразделений, которые являются центрами принятия решений. В таких подразделениях есть директора, от которых финансовые контролеры получают информацию. Например, директор по продажам определяет, что в 2008 году выполнит определенный объем по продажам. Исходя из этого начинается планирование по зарплатам, рекламным бюджетам, покупке новых автомобилей, аренде офисов и т. д.

В целом процесс финансового планирования в "Robert Bosch Украина" выглядит следующим образом: подразделение прогнозирует свои будущие показатели, затем финансовая служба консолидирует их в единый бюджет, после чего он обсуждается руководством. Помимо согласования показателей внутри украинской компании, отделы обсуждают их с руководителями соответствующих направлений бизнеса в материнской компании, чтобы синхронизировать показатели конкретного бизнеса по всему миру. Таким же образом осуществляется и контроль.

По словам финансового директора концерна "Основа" Константина Карабаджака, бюджет концерна составляется по принципу "снизу-вверх". То есть изначально свои бюджеты составляют цеха заводов, филиалы и подразделения сбытовых и снабженческих структур. Бюджеты подразделений рассматриваются менеджерами, ответственными за данное направление. Например, бюджет целлюлозного цеха Жидачевского целлюлозно-бумажного комбината рассматривается и утверждается генеральным директором предприятия. После утверждения бюджетов цехов и вспомогательных служб ЖЦБК составляется общий бюджет производства.

Техника бюджетирования на всех уровнях одинакова — предприятие, утверждая бюджет на ближайший месяц, отчитывается о выполнении годового бюджета за предыдущие месяцы. Таким образом, защищая бюджет на сентябрь, можно видеть фактические результаты работы за январь-июль, оперативные предварительные данные по августу и защищаемый бюджет сентября. Все отклонения от годового бюджета подвергнуты факторному анализу.

Кроме того, для управленческих целей составляется сквозной бюджет прибыльности каждого продукта в целом по концерну с учетом деятельности всех структур, по которому ведется ежемесячный мониторинг. На основании такого бюджета и с учетом фактических данных руководство компании видит такие показатели по видам реализованной продукции, как цена реализации, себестоимость производства, валовая прибыль, EBITDA, EBIT, чистая прибыль.

В "Сименс Украина" в феврале каждого года поступает письмо из головного офиса, в котором определяются временные рамки процесса формирования бюджета и некоторые основные экономические показатели, например, прогнозируемый уровень инфляции, возможные колебания курса национальной валюты и т. п. Все требования, предъявляемые штаб-квартирой к процессу формирования бюджета, подробно описаны в соответствующей инструкции по планированию. Поскольку в ДП "Сименс Украина" есть несколько отдельных департаментов, работающих во многом автономно и в различных отраслях (телекоммуникации, транспорт, энергетика, автоматизация промышленных процессов, медицинская техника), процесс формирования бюджета начинается внутри каждого из них.

Ответственные лица

Как и в каждом процессе, в бюджетировании есть ответственные лица, которые за него отвечают. По словам финансового директора ПБК "Славутич" Ильи Агладзе, в компании есть отдел бюджетирования и прогнозирования, в терминологии прошлых лет — планово-экономический отдел, который отвечает за собственно процесс бюджетирования: коммуникацию с департаментами и сбор информации, анализ этой информации, сравнение ее с прошлыми периодами, выявление причин роста/снижения показателей, организацию "обратной связи" с департаментами. Это итерационный процесс, в итоге которого рождается бюджет на целый год. За подготовку смет отвечают департаменты по производству, продажам, маркетингу и так далее.

В "Сименс Украина" есть отдел управленческого учета и контроллинга, который консолидирует у себя данные всех инфраструктурных подразделений и департаментов. Информация для Мюнхена готовится сотрудниками этого отдела в виде Exell-файлов и вносится в систему Siemens AG. Каждый департамент составляет свой собственный бюджет, каждое инфраструктурное подразделение — тоже. В некоторых департаментах кроме руководителя есть и свой коммерческий директор, и свой отдел контроллинга — это зависит от размера департамента. Отдел управленческого учета и контроллинга ДП "Сименс Украина", соответственно, собирает, обрабатывает и суммирует всю информацию, полученную от департаментов и инфраструктурных подразделений.

В концерне "Основа" за каждой статьей бюджета закреплено ответственное лицо, например, менеджер соответствующего направления деятельности. При принятии бюджета президентом менеджеры подтверждают корректность представленных в итоговом бюджете данных, т. к. они согласовываются с финансовыми сотрудниками предприятий до рассмотрения бюджета.

Зависимость от рисков

Некоторые компании меняют политику бюджетирования в связи с изменениями в стране. Как рассказала коммерческий директор ДП "Сименс Украина" Аннетт Нойманн, "наш бизнес очень сильно зависит от ситуации в стране. Особенно, когда мы работаем с заказами, которые оплачиваются из бюджета. Если в казне нет денег, проекты просто останавливаются. И подписанные контракты не дают никакой гарантии. Например, у нас заключен крупнейший контракт с "Укрзализныцей" на производство 100 электровозов. По плану на сегодня их должно было быть изготовлено уже 20, а на самом деле заканчивается строительство четвертого. Такая ситуация сложилась потому, что у заказчика нет денег. Поэтому компания стремится к тому, чтобы доля бюджетных заказов в портфеле постепенно уменьшалась. На сегодня уже более 70% общего объема заказов компании дает частный бизнес".

Хотя и тут компания не застрахована от неприятных неожиданностей. "Например, когда в правительстве активно обсуждалась тема реприватизации, разве можно было говорить с клиентами о необходимости модернизации и технического перевооружения производства? —отмечает Нойманн. — Кто же станет инвестировать в завод, который у него завтра могут отнять? Мы очень боялись, что в связи со всей этой нестабильностью компания вообще не сможет выйти на запланированный объем продаж".

В силу таких причин компания делает периодические прогнозы, чтобы корректировать бюджет в процессе его реализации. Это, в принципе, общепринятая практика во всем концерне, но в таких нестабильных условиях, как наши, она оправдывает себя вдвойне.

По словам финансового директора ПБК "Славутич" Ильи Агладзе, принципиальных изменений в компании не происходит. Меняются тактические задачи и методы достижения результатов. Могут меняться стратегические задачи. Однако бюджет — это документ, с которым, как правило, компания живет весь год, но бывает, что бюджет в силу тех или иных причин корректируется. Для этого необходим прогноз. Он делается с определенной периодичностью и учитывает фактические результаты прошедших периодов. Общий бюджет и задачи остаются, как правило, неизменными.

Рекомендации

Как порекомендовал коммерческий директор компании "Robert Bosch Украина" Геннадий Нетрусов, поскольку необходимость системы бюджетирования очевидна, она должна быть приспособлена к потребностям компании, а именно — четко соответствовать ее бизнес-процессам. При этом она должна быть достаточно прозрачной, чтобы на ее основе менеджмент мог легко принимать решения. В "Киевоблэнерго" обратили внимание на то, чтобы все, а не только финансовый отдел, несли ответственность за выполнение принятого бюджета.

Также в компании отметили, что при бюджетировании должна функционировать именно система: обязанности, ответственные, сроки, подходы, принципы расчета той или иной цифры и т. д. Бюджет предыдущего года не должен быть довлеющим фактором при составлении финансового документа на следующий год, поскольку, беря за основу "старый" бюджет и просто автоматически добавляя 10-15% роста, компания может "потеряться" в прошлом и не учесть вызовов будущего, требующих смены приоритетов.

В "Сименс Украина" отметили, что очень важно, чтобы в процессе бюджетирования участвовали не только руководители, но и все сотрудники, которые потом отвечают за бизнес. "Когда я пришла работать в "Сименс Украина", практически вся работа по подготовке бюджета выполнялась руководством, а сотрудники даже не понимали сути: что это такое и зачем это нужно, — рассказывает коммерческий директор ДП "Сименс Украина". — И мы потихоньку начали эту ситуацию менять. И вот уже третий год стараемся работать по-другому. И я вижу прогресс, меня радует, что у людей уже есть опыт, они многому научились и при необходимости смогут все сделать сами". Чем больше сотрудников участвуют в создании бюджета, тем он будет качественнее, тем прогноз будет точнее. Ведь создание бюджета — это задача не только финансистов, но и тех, кто этот бюджет потом будет претворять в жизнь, кто непосредственно занимается продажами, заключает контракты. Они лучше всех знают рынок, знают заказчика, лучше могут оценить, как этот бизнес будет развиваться. Также очень важно иметь перед собой четкий временной график.

Основные моменты создания системы бюджетирования

Определение финансовой структуры предприятия:

• Финансовая структура предприятия — это набор бизнесов и других сфер финансовой ответственности компании, выступающих в качестве объектов бюджетирования, распределенных между структурными подразделениями компании.

• Финансовую структуру образуют ЦФО, ЦФУ и ЦР.

• ЦФО — центры финансовой ответственности — несут ответственность за все финансовые результаты — прибыли (доходы) и убытки (расходы), т. е. составляют все виды основных бюджетов.

• ЦФУ — центры финансового учета — могут отвечать только за некоторые финансовые показатели, за доходы и часть затрат (например, служба сбыта).

• ЦР — центры расходов — отвечают только за расходы.

Определение состава финансовых планов (бюджетов):

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре группы:

• основные бюджеты — доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозный баланс;

• операционные бюджеты — бюджеты продаж, прямых материальных затрат, управленческих расходов и т. п.;

• вспомогательные бюджеты — налоговый, инвестиционный и т. п.;

• дополнительные бюджеты — распределение прибыли, бюджеты проектов.

Определение структуры и взаимосвязей бюджетов:

Структура и взаимосвязь бюджетов — наборы показателей (статей бюджета), образующих тот или иной бюджет, взаимосвязь этих показателей, степень детализации значений показателей бюджета (наборы аналитических разрезов статей бюджетов) и типологию периодов планирования.

Создание регламента бюджетирования:

Регламент бюджетирования — определение круга участников бюджетного процесса, их роли, функций и ответственности в процессе финансового планирования и исполнения утвержденных бюджетов, разработка критериев оценки результатов их деятельности.

Автоматизация:

Выбор автоматизированной системы управления, ее внедрение, настройка и обучение персонала.