Внедрение эффективной оценки персонала

из персонала все, оставив за собой "выжженное поле" и демотивированный коллектив? Или внедрить нацеленную на рост и развитие потенциала сотрудников систему оценки, получив на выходе увеличение продуктивности бизнеса? Кажется, ответ очевиден. Однако на практике не все работодатели понимают столь существенную разницу, нередко выбирая ложный путь из-за незнания основ грамотного внедрения систем оценки эффективности персонала.

"Я категорически не хочу, чтобы меня оценивали! Меня это демотивирует! Ну и что мне от проставления этих баллов?! Хочется уйти с работы и больше не возвращаться. Честно говоря, подумываю об увольнении", — жаловалась моя хорошая знакомая. Профи с большой буквы. С огромным стажем, увесистым багажом успешно реализованных проектов, публичных наград и прочее и прочее. Такова была ее реакция на внедренную в компании систему оценки эффективности персонала, которая, к слову, являла собой новомодную модель прозападного толка.

Причина, по мнению HR-консультантов, банальна и проста: плохо донесенная до персонала цель оценки либо ее отсутствие. Возможно, некорректная система оценки компетенций и мотивации данного специалиста, а также непроведенная адаптация западной системы к украинским реалиям. К слову, в самой компании на наш запрос относительно сложностей внедрения системы оценки персонала ответили отрицательно. Мол, никаких проблем не возникало, демотивированных сотрудников у нас нет.

Подобных примеров множество. Ими пестрят профессиональные HR-чаты, ими делятся сотрудники компаний, внедрявших подобные системы. Дабы избежать негативных последствий и не превратить внедрение системы оценки эффективности персонала (далее ОЭП) в сплошной стресс, необходимо соблюдать несколько ключевых правил.

Правило 1. Точно определить цель

При этом компания может преследовать самые разные цели:

• определение результатов работы, уровня знаний и навыков сотрудников (оценка позволяет получить точные результаты их деятельности и увидеть профессиональный потенциал);

• определение возможности ротации кадров и создания кадрового резерва, создание целенаправленной программы развития персонала (оценка позволяет определить потребность в обучении, соотнести корпоративные цели компании и конкретные знания и навыки тех или иных работников);

• построение системы мотивации коллектива (в связи с проведенной оценкой появляются формализованные данные для пересмотра зарплат, бонусов и т. д.) и даже корпоративной культуры (оценка доводит до сотрудников понимание стратегии организации, ее миссии через предъявляемые к ним требования).

На практике мы столкнулись со следующими формулировками целей компаний при внедрении ОЭП: повышение продуктивности работы компании в целом, экономия всех видов материальных ресурсов, выявление эффективных и неэффективных сотрудников, установление четкой связи между достижением индивидуальных целей и материальным вознаграждением (премирование и депремирование, а в ряде случаев — увольнение неэффективных кадров).

На практике уже на первом этапе внедрения систем оценки могут возникать сложности. Как правило, они связаны с отсутствием конкретной цели или с ее неверной постановкой. Итогом оценивания ни в коем случае не должны быть "репрессии" в виде увольнений и сокращения бонусов, убеждены специалисты. Ведь такие действия могут демотивировать людей, тогда как должны, наоборот, стать средством мотивации. "Если мы говорим о системе оценки как таковой, то ее основная задача — направлять сотрудников на достижение бизнес-результатов. Это та же система мотивации, и использовать ее для снижения издержек концептуально неправильно", — считает Ольга Кравченко, директор департамента по работе с персоналом Группы компаний AXA в Украине.

В компании "Воля" согласны с подобной позицией. "Сокращение фонда оплаты труда не может быть целью оценки. В нашей компании подобная система существует с 2003 года, и за это время ФОТ не сокращался", — говорит президент компании Сергей Бойко. Результаты оценки в этой компании используются для того, чтобы создать эффективную и справедливую систему оплаты труда, повысить профессионализм и производительность труда каждого сотрудника. В ООО "Автохаус Киев" считают, что когда компании вводят системы оценки персонала, то речь идет скорее не об экономии фонда оплаты труда, а о ее оптимизации, то есть об оплате только за значимые для компании результаты. "Это нормальное решение менеджмента в связи с кризисом", — убежден генеральный директор ООО "Автохаус Киев" Сергей Гаврилко.

Правило 2. Наладить коммуникации с персоналом

Таким образом, диалог менеджмента и коллектива очень важен. Это означает, что внедрению системы оценки персонала должно сопутствовать налаживание коммуникаций между ними.

Это может происходить, к примеру, в рамках принятого в компании письменного общения руководства и подчиненных. "В нашей компании оценка начинается с письменного обращения руководителя к каждому из работающих. Мы пришли к выводу, что успех данной системы лежит в разъяснении того, что оценка дает в первую очередь самому сотруднику, — говорит HR-директор "Майкрософт Украина" Анна Подгорная. — Если он не понимает, для чего система вводится, или у него есть подозрения, что основная цель — наказание, то естественно будет сопротивление". Дабы избежать каких-либо негативных проявлений и организовать открытое обсуждение процесса, в компании ДТЭК использовали как коммуникативный инструмент корпоративную газету. В специальных публикациях для сотрудников была четко прописана вся система — ее цели, сроки и способы внедрения, критерии оценки персонала, результаты, которых компания должна достичь с ее помощью, а также то, как эта система отразится на стимулировании за хорошую работу. Развернутая информация такого рода сразу устраняет большое количество проблем в виде слухов, недомолвок и опасений среди работников.

В некоторых компаниях с целью донесения информации до коллектива применяются внутренняя рассылка с сообщением о грядущих нововведениях, а также корпоративные порталы и форумы, на которых можно задать вопросы HR-менеджеру или руководству. Главное, чтобы менеджмент был готов отвечать открыто, не замалчивая истинные цели оценки. Не стоит сбрасывать со счетов и наиболее простой и доступный способ донесения новостей до широкой общественности — собрания, где можно не только рассказать о новациях, но и увидеть ответную реакцию сотрудников, выслушав их мнения и обсудив все вопросы коллегиально.

Правило 3. Определиться с подходами к оценке

На сегодняшний день аттестация внедрена во многих украинских компаниях и проводится, как правило, раз в полгода-год. "Руководство ставит перед каждым подчиненным цели и через полгода оценивает, насколько данный сотрудник выполнил эти обязательства. На основании этого ему могут начисляться бонусы", — говорит Илона Шарова, заместитель генерального директора компании Хадсон (HR-consulting), отмечая, что аттестация может также использоваться с целью развития персонала или кадровых перестановок внутри компании.

Аттестация может проводиться как собственными силами компании, так и с привлечением профессиональных консультантов. "Одним из профессиональных инструментов является методика оценки персонала "360 градусов" или иначе еще "круговая оценка", которая предполагает, что оценку сотруднику дает не только его руководство, но и он сам, его коллеги, подчиненные (а иногда клиенты или подрядчики)", — отмечает Илона Шарова. По ее словам, преимущество этого метода для компании в том, что он прост как в проведении, так и в интерпретации полученных данных. Автоматизированность данного инструмента позволяет с легкостью его использовать крупным компаниям, у которых есть заводы, фабрики и торговые точки, удаленные друг от друга.

Более сложным решением оценки персонала является Центр Оценки/ Развития (Assessment center\ Development center), который должен проводиться с привлечением профессиональных консультантов. Центр Оценки/ Развития являет собой комбинацию поведенческих упражнений и тестов, позволяющих оценить сотрудника по определенному набору компетенций с высокой точностью и объективностью. Такое решение рекомендуется применять, например, в случае подбора кандидата на ключевую должность, планирования вертикального карьерного передвижения, разработки программ развития ключевых талантов.

Корпоративная культура компании во многом должны определять выбор определенного решения. Например, если в компании работают преимущественно молодые сотрудники, можно, в том числе применять интерактивные инструменты оценки (скажем, бизнес-симуляции). Если же в компании работают люди старшего поколения, более уместными могут быть собеседования, анкетирования/ опросы. В случае с методикой оценки персонала "360 градусов" — ее уместно применять в "открытых" компаниях, практикующих предоставление обратной связи сотрудникам".

Решившись использовать ту или иную систему оценки важно помнить, что ни одна из них не совершенна и не дает 100%-ной точности. Поэтому ряд компаний использует комбинированный подход. Помните, что создание системы оценки эффективности персонала — процесс индивидуальный для каждой компании. Поэтому очень важно выбрать адекватный и соответствующий бизнес-задачам, а также корпоративной культуре компании метод оценки. Чтобы избежать ошибок специалисты рекомендуют внедрить тестовую версию системы оценивания, в которую максимально быстро можно будет внести изменения при необходимости.

Правило 4. Обучить топ-менеджмент оценке персонала

Как показывает опыт украинских предприятий, нередко линейные менеджеры, непосредственно работающие с персоналом, не знают, что делать с системой оценки эффективности, хотя и согласны с важностью ее внедрения, понимают, что система дает возможность развивать сотрудников, более объективно их оценивать. "В связи с этим первое, что мы сделали, прежде чем внедрить систему, это провели тренинг для менеджеров", — рассказали в Группе компаний АХА в Украине. Тренинг был организован с тем, чтобы обучить менеджеров работать с людьми, выстраивать обратную связь, развивать компетенции свои и своих подчиненных. Ведь именно на основе оценивания руководство принимает решение о материальном вознаграждении наиболее успешных сотрудников. В этом деликатном вопросе ошибки недопустимы, поэтому очень важно обучить менеджеров грамотно оценивать своих подчиненных.

Хотя, соглашаются эксперты, в большинстве компаний не удается избежать влияния человеческого фактора. Руководитель в любом случае дает субъективную оценку, и зачастую она может быть ошибочна, поскольку личные отношения и эмоции (не касающиеся рабочих моментов) не позволяют объективно оценить того или иного сотрудника. Очень часто возникающие "прецеденты несправедливости" сводят на нет уважительное и серьезное отношение к системам оценки как сильному мотиватору. А в некоторых случаях это становится поводом для обострения отношений в коллективе, ведь у одних работников появляется аргументация, свидетельствующая о предвзятом к ним отношении, которое выражается в выставляемых им более низких оценках в сравнении с коллегами по цеху.

Правило 5. Обеспечить обратную связь

Обратная связь должна строиться на демократичной основе, не должна быть тайной или возможностью только "избранных" и должна нести какие-то изменения с учетом высказываемых пожеланий. Одним словом, эффективность оценивания сводится на нет, если за этим не следует никаких изменений в самой компании. "Люди, пройдя такое оценивание, психологически настраиваются на изменения — новую систему тренингов, увеличение бонусов и т. д. Не получив ожидаемого эффекта, в следующий раз сотрудники отнесутся к оценке просто как к формальной процедуре. Поэтому не должно быть оценивания ради оценивания", — говорит Илона Шарова.

Эксперты отмечают, что данное правило отечественными компаниями часто игнорируется, что является одной из главных и грубейших ошибок. Впрочем, было бы несправедливо обвинять их в полном пренебрежении этим правилом. Во многих компаниях система послеоценочных действий четко прописана и выполняется, оказывая положительное действие на мотивацию и рост эффективности работы персонала.

Этапы внедрения

1. Определение цели ОЭП.

2. Информирование каждого сотрудника о проводимой оценке, ее целях, целесообразности и о его перспективах, связанных с оцениванием.

3. Реализация ОЭП.

3.1. Четкое разделение функций между отделами. Определение целей каждого отдела компании.

3.2. Составление древа целей компании. Определение задач каждого работника в структуре глобальных целей компании.

3.3. Составление карты ключевых индикаторов деятельности для каждого сотрудника.

3.4. Составление и подписание индивидуальных планов работы, включающих индивидуальные цели и сроки их достижения.

3.5. Через полгода промежуточная оценка выполнения индивидуальных планов.

3.6. Анализ. Оценка причин невыполнения: неэффективность работы сотрудников или влияние внешних факторов (состояние на рынке и пр.).

3.7. Составление плана мероприятий по усовершенствованию работы каждого работника.

3.8. Комплексная годовая оценка.

Составляющие

*В таблице показан процент компаний, формирующий переменную часть фонда оплаты труда на основании каждого фактора
Источник: "Слабое звено в системе оплаты труда", TOTAL HR Consulting, май 2009 г.