"Все начинается со штатного расписания", — считает Елена Гапич, вице-президент компании Softline по организационному развитию, партнер

Компания Softline имеет немалый опыт в проведении кадрового аудита по нескольким причинам. В организации регулярно проводят подобные мероприятия, а также предоставляют консалтинговые услуги по этому направлению

— Елена Леонидовна, расскажите, пожалуйста, о том, когда проводят кадровый аудит персонала или аудит менеджмента и зачем он нужен?

— В 2001 году, когда я только начала работать в компании, мы самостоятельно проводили в ней кадровый аудит, поскольку собственники видели, что рынок развивался более динамично, чем наша компания, да и показатели не соответствовали поставленным целям. Аудит персонала нашей компании предшествовал проведению реструктуризации и был частью анализа ситуации. Основываясь на собственном опыте, со временем мы начали предоставлять такого рода консультационные услуги другим.

Если говорить о причинах, вызывающих потребность в кадровом аудите, то таковых можно назвать несколько. Одна из них — когда собственники понимают, что в организации или происходит что-то не в соответствии с планами, или темпы роста бизнеса не соответствуют динамике рынка, или снижаются показатели прибыльности. В данном случае очень важно обратиться к компетентному консультанту, который поможет найти эти причины и подсказать возможный путь их решения.

Кадровый аудит хорош тем, что всегда привязан к структуре и "организму" компании, а не к отдельному подразделению. Иногда предприятия просят провести аудит отдельных подразделений, но если консультант компетентный, он предложит аудит не только отдельно взятого департамента, но и всех жизненно важных подразделений организации. Кадровый аудит — это аудит состояния трех составляющих: системы управления человеческими ресурсами; компетенции и работы людей, ответственных за службу управления персоналом; качества отдельных функций внутри системы управления персоналом, например, подбора персонала, оценки, аттестации, есть ли ротация и каковы ее принципы и т. д.

Наиболее важным звеном можно назвать аудит руководящего состава, поскольку именно от топ-менеджера и его деятельности во многом зависит состояние бизнеса.

По завершении аудита делается отчет с приведением характеристик, анализом ситуации, выводами, рекомендациями и предложением плана дальнейших действий.

— С чего вы начинаете проведение аудита?

— Сначала изучаю штатное расписание, задаю вопросы. Мне необходимо знать, каковы уровни подчиненности в организации, какова ее структура, уровни ответственности, правильно ли организовано взаимодействие и распределена ответственность подразделений и как они себя позиционируют. Затем необходимо провести беседу с менеджерами и выяснить уровень их компетенции и мотивацию.

Рекомендации давать трудно — нужен серьезный анализ, опыт решения такого рода проблем. Но еще труднее их выполнять, поскольку организации, заказывающие консалтинг в области управления человеческими ресурсами, не всегда в состоянии самостоятельно действовать дальше. Тогда мы готовы продолжать сотрудничество и в области реализации необходимых действий. Например, когда мы провели аудит в одной из организаций, то предложили ряд изменений организационной структуры, подобрали недостающих людей, создали систему оценки персонала.

К положительным сторонам аудита можно отнести и то, что он позволяет сделать более обоснованной систему мотивации сотрудников. В нашей компании, например, несколько лет назад были изменены принципы компенсационной системы для различных категорий сотрудников, поскольку некоторые менеджеры были демотивированы, не получая соответствующей оценки за свою работу, а несколько человек "перемотивированы" в результате того, что принципы оплаты не соответствовали итогам их деятельности. Сейчас все по-другому — в зависимости от достижений работников планируются премии и возможности их продвижения. На мой взгляд, пересмотр системы мотивации необходимо осуществлять не реже раза в один-полтора года.

— Насколько я поняла, в данном случае кадровый аудит последовал за реинжинирингом?

— Да, конечно. Важно было осознавать, что должны быть и эффективная структура, и эффективный персонал. Иначе, пока не будет достигнуто равновесия, хорошего результата ожидать не стоит. В этом и состоит функция кадрового аудита — привести структуру к эффективной и подобрать для нее эффективный персонал, который будет делать не больше и не меньше того, что нужно, будет получать не больше и не меньше, а именно столько, во сколько этот труд оценивается, и будет обладать соответствующими компетенциями.

— Как работает ваша система оценки персонала?

— Каждые полгода мы проводим аттестацию. Собираем результаты выполнения сотрудниками поставленных перед ними задач и на основании этих данных делаем анализ ситуации, принимаем кадровые решения. У нас есть критерии оценки деятельности исполнителей и менеджеров. Руководители бизнес-направлений к тому же дополнительно оцениваются по определенным критериям, которые были разработаны правлением и внесены в систему сбалансированных показателей. В системе это выглядит так: доход за месяц определенного подразделения повысился на такую-то сумму, прибыль — на такую-то. Вносится количество новых клиентов, определяется, на сколько процентов выполнен план, какие бизнес-процессы прошли сертификацию, какая текучесть кадров в данном отделе и т. д. На основании этих результатов принимается решение об эффективности работы руководителя и его поощрениях. Таким образом, оценивается и состояние бизнеса, и деятельность ключевых людей в организации, ответственных за отдельный участок его развития.

— В каких ситуациях лучше проводить аудит собственными силами, а когда стоит привлекать внешних аудиторов?

— Как правило, внутри компании кадровый аудит должен проводить привлеченный консультант. Иногда достаточно хорошо могут провести его и внутренние аудиторы. Практически всегда это бывает тогда, когда отдел по управлению персоналом только создается, и его сотрудники на первых порах могут действительно давать объективную характеристику протекающим в организации процессам. Например, консультант может без стеснения спрашивать у руководителя и об уровне зарплаты, и относительно компетенции и результатов деятельности, а также выражать свою оценку услышанному.

Внутренний специалист обычно более лоялен к системе, сложившейся в компании, ему психологически трудно (а иногда и небезопасно для карьеры) говорить руководителю подразделения, что, на его взгляд, не все его сотрудники соответствуют занимаемой должности (еще труднее, когда критерии оценки в организации до этого не выработаны). Поэтому более эффективно заказывать аудит внешнего консультанта, и лучше всего, чтобы кадровый аудит заказывали собственники компании, а не ее топ-менеджеры. Но, в свою очередь, они должны осознавать, что аудит и возможная реструктуризация заберут и временные, и денежные ресурсы. А некоторым членам коллектива, уже свыкшимся с неэффективным процессом работы, будет морально тяжело посмотреть на собственные результаты как бы со стороны и задать себе вопрос: "А за что, собственно, мне платят в этой организации и что при этом от меня хотят?"

— Какие могут быть в организации трудности, связанные с ротацией?

— Я стараюсь быть объективной, и приходится часто говорить собственнику, которому важна эффективность его вложений, в том числе и в персонал, что тот или иной менеджер в его бизнесе работает неэффективно или не на своем месте, и на его должности будет лучше справляться другой человек. Это трудно и говорить, и слышать. К счастью, можно найти вариант, где этот человек будет более полезен. Я могу в результате аудита предложить некие кадровые ротации. Иногда возникает ситуация, когда в результате их могут образоваться "дыры" или в новой структуре на вновь образовавшуюся должность некого поставить. Тогда мы как консультанты можем помочь решить и эту проблему — подобрать квалифицированных сотрудников. Хочу сказать, что почти всегда кадровый аудит заканчивался тем, что мы подбирали специалистов дополнительно.

— Сколько стоит провести аудит и сколько он может занять времени?

— Все зависит от масштаба проекта и поставленных перед консультантами задач. Например, в прошлом году мы реализовывали проект на предприятии, где работают около 2,5 тыс. человек. Это заняло две недели. В данном случае в компании только хотели понять, что же у них происходит. Им необходим был только отчет и рекомендации, которые они готовы были внедрять самостоятельно. То есть от нас ждали экспресс-анализ и кадровую диагностику предприятия с точки зрения рационального использования человеческих ресурсов. Стоимость такого проекта — несколько тысяч долларов. Цена рассчитывается из стоимости рабочего дня специалиста — 400 евро за день. Если, например, необходим не только анализ, но и помощь в реструктуризации, то на такой проект нужно не менее года, и стоимость его другая. У нас был такой проект — его цена составила около $70 тыс. Проект длился полтора года, включая кадровый аудит, четыре тренинга, создание и консультационное сопровождение отдела персонала, выработку системы оценки, подбор топ-менеджеров на четыре ключевые вакансии, в том числе HR-директора.

— Кому вы предоставляете отчет о проведенной работе и показываете ли полученные характеристики и заключения по опрошенным менеджерам им лично?

— Отчет я отдаю тому, кто заказывал мои услуги. Как правило, это собственник. А ознакомлять с характеристиками сотрудников или нет — это уже его право. Например, на одном из предприятий я оценила деятельность 20 человек, а собственник показал результаты только четырем. И сделал он это для того, чтобы мотивировать этих людей, поскольку там было сказано, чего, по моей оценке, они могут с их потенциалом достичь в данной компании в ближайшее время, включая позицию генерального директора.

В другой ситуации топ-менеджер хотел продемонстрировать одному из руководителей служб, что у того есть проблема с планированием, и для этого он использовал мой отчет. Сам сказать этого он не мог по той простой причине, что они очень близкие друзья, и если хвалить друг друга у них было принято, то о недостатках "подчиненного" говорить было неудобно. Бывают ситуации, когда собственники просто ищут возможность избавиться от некоторых людей. И потом, ссылаясь на результат работы аудиторов, увольняют некоторых.

Но, за редкими исключениями, работа аудитора персонала исключительно интересная и творческая. Если ты нацелен на улучшение деятельности организации-клиента, то можно и необходимо искать и предлагать самые неожиданные решения. Главное, чтобы это не ранило людей, а приносило реальную пользу компании и выгоду собственнику.

Мы предлагаем "считать пользу" путем внедрения одного из показателей эффективности персонала, например — доход или прибыль на одного сотрудника. Увеличение показателя доход/сотрудник достигается путем повышения эффективности работы сотрудников при сохранении их общего количества. Например, в 2002 году компания заработала $1 млн., в 2003 — $2 млн., в 2004 — $3 млн. При этом в организации работали соответственно 100, 130 и 150 человек. Мы видим, что доход увеличился за три года в три раза, а число сотрудников — в полтора.

При планировании бюджетов должны учитываться такие критерии, как планирование штата, планирование бюджетов обучения, фонда заработной платы, бюджетов возможных продвижений и так далее. Примерно такие рекомендации с расчетами мы тоже разрабатываем для наших клиентов.