"Задача помощника — экономить время руководителя"

"Задача помощника — экономить время руководителя" — считает генеральный директор компании "Житло ХХІ Століття" АЛЕКСЕЙ БУТЕНКО. Поэтому топ-менеджеру крупной компании целесообразно нанять несколько человек и четко разграничить их обязанности

— Как вы выбирали для себя помощников?

— У меня три личных помощника. Один из них занимается исключительно вопросами анализа моей работы, второй — ее методологией и администрированием, третий — личными вопросами. Для анализа и сопровождения повседневной работы я подбирал профессионалов. Это было довольно сложно, учитывая то, что в выборе помощника очень важна психологическая совместимость. Человек, который занимается аналитической работой, подошел только с третьей попытки, и в поиске его мне активно помогали рекрутеры. Помощник в методологических и административных вопросах "рос" с позиции обычного секретаря.

Что касается помощника в личных вопросах, то его выбор — очень тонкий момент, основанный исключительно на личном доверии. Я провожу на работе по 12 часов в день, но ведь кроме бизнеса есть еще и личная жизнь, и есть такие вопросы, в которых родным отказывать нельзя. Мой помощник — это человек, которого хорошо знают мои родители, жена и дети. Это бывший сотрудник, который в некоторых сложных ситуациях проявил себя как порядочный человек, и его приняла моя семья.

— Наличие сразу трех помощников себя оправдывает?

— На мой взгляд, сколько бы ни было помощников, их основная задача — экономия времени руководителя. Своих помощников я мотивирую приблизительно так: получаешь "бонус" если освобождаешь определенное количество моего времени. Хотя важнее, конечно, не количество сэкономленных часов, а качество выполненной работы. Помощник должен уметь принимать правильные решения. Мою работу, как и работу любого другого топ-менеджера, можно представить в виде треугольника, разделенного на три части. Вершина треугольника — стратегические вопросы, средняя часть — тактические, основание — операционные. Помощник должен на сто процентов разгружать руководителя в операционных вопросах и процентов на пятьдесят — в тактических. Естественно, существуют четкие критерии определения вопросов, которые буду решать я и которые помощники могут и должны решать сами. Нам удалось грамотно поставить делегирование полномочий, так что я полностью доверяю своим ассистентам и не опасаюсь ошибок и просчетов с их стороны.

— Каковы функции ваших ассистентов?

— Помощник по аналитике ведет протоколы совещаний и встреч, в которых я участвую. Он сопровождает меня во всех деловых поездках и присутствует на всех переговорах, после чего анализирует полученные документы на предмет наших успехов и неудач, что мы сделали правильно, а что неправильно, и как нам себя дальше вести. Он также анализирует мой график встреч и вырабатывает рекомендации по их организации, занимается PR-мероприятиями. Вкратце его деятельность можно охарактеризовать как создание "бренда" руководителя и его продвижение. Второй помощник всегда находится в офисе, принимает электронную почту, по большей части писем принимает решения сам, отдельную особо важную корреспонденцию передает на рассмотрение мне. Он также отвечает на звонки, решает организационные вопросы — заказывает билеты, например, занимается документооборотом, и моим рабочим графиком. Третий помощник — это исключительно личные дела.

— Сложно ли подобрать хорошего помощника в административных вопросах?

— Я потратил достаточно много времени на выбор такого человека и сменил их несколько, прежде чем нашел подходящего. Дело в том, что правильно организовать документооборот гораздо сложнее, чем кажется. Проблема предыдущих помощников заключалась в том, что они фактически не выполняли свою основную функцию — сбережения времени. Они не справлялись с огромным потоком почты и звонков, потому что боялись принимать решения. И в результате "заваливали" меня вопросами операционного характера: что ответить этому человеку, как поступить в ином случае. Естественно, меня такое положение дел не устраивало.

— Как вы мотивируете помощников?

— Мотивационная политика компании предполагает как денежные вознаграждения, так и возможности обучения и карьерного роста. Все помощники — молодые энергичные люди, поэтому еще в 2002 году мы определили для них мотивацию на пять лет вперед. Каждый из них четко знает свое будущее и карьерные перспективы до 2007 года. Например, помощник по анализу — юрист по образованию, сейчас обучается по программе MBA. Мы планируем, что через два года, получив магистерскую степень, он вырастет до уровня инвест-менеджера или менеджера проектов. Пожалуй, наименее мотивирован с точки зрения именно карьерного продвижения помощник в личных вопросах, но тут совсем другая ситуация — это практически член семьи. Помощники, которые занимаются анализом и документооборотом постоянно проходят обучение в виде тренингов. Это семинары по общению, организации встреч, культуре переписки и телефонных переговоров. Все ассистенты изучили систему управления проектами и получили соответствующие сертификаты.

— Имеют ли ваши ассистенты какие-нибудь социальные пакеты или особые привилегии?

— Помощник по личным вопросам имеет автомобиль, я на 50% участвовал в покупке ему квартиры. Естественно, все застрахованы и получают медицинские услуги, участвуют в общей для всех сотрудников программе детского отдыха. Мне кажется, что социальный пакет должен включать в себя всего три важных аспекта: человек должен иметь жилье, возможность учить детей и возможность лечить себя и свою семью. Именно этим моментам я в меру возможности уделяю внимание. Но в особый ранг помощников не возвожу. С точки зрения психологии менеджмента, ситуация, когда помощник считает себя лицом, близким к "телу", и поэтому ставит себя выше остальных сотрудников, неправильна. Это может быть очень травматично для коллектива, поэтому я этого не допускаю.