Конкуренция за специалистов обострилась

кризисом, а бизнес продолжается, говорит Эдуард Боровиков, партнер международной юридической компании Salans, приступивший к обязанностям руководителя нового брюссельского офиса компании. Вместе с ним в Salans перешли еще пять юристов, специализирующихся на международном торговом, антимонопольном праве и праве Евросоюза. Решение о переходе не было совсем спонтанным, говорит Боровиков. Его предыдущий работодатель — юридическая фирма Mayer Brown фокусируется в основном на обслуживании американских клиентов. Работа Боровикова выбивалась из фокуса Mayer Brown, он ориентировался на европейских и российских клиентов, пояснил он.

Удерживать его пытались. Имя Боровикова, как специалиста в области торгового права и торговой политики, давно входит в признанные юридические рейтинги, например Chambers & Partners, Legal 500, Who is Who Legal, отметили в Salans. Но после откровенного разговора с работодателем Боровикову стало понятно, что, например, московскую практику компания пока открывать не готова.

Salans же с момента основания, по словам Боровикова, росла очень быстро — с нескольких человек до нескольких сотен, с одного офиса до 22. Сейчас компания понимает, что для дальнейшего роста ей необходим офис в Брюсселе. "Ситуация уникальная, — говорит Боровиков. — У меня с Salans полная синергия взглядов. Тот самый случай, когда в сумме один плюс может дать значительно больше двух".

Требуется пересмотр

К выводам следует прислушаться и российским компаниям, говорит Елена Чернова, консультант российского офиса Deloitte. В российских компаниях, по ее словам, к удержанию персонала часто подходят формально: кадровые резервы существуют лишь на бумаге, талантливых сотрудников выявляют, но потом ничего с ними не делают.

У 80% российских компаний программы кадрового резерва не работают, соглашается Ксения Сухотина, генеральный директор компании "РБС — человеческие ресурсы". Она не исключает, что в 2010 году мы наконец увидим реальные действия в области обучения резервистов, их продвижения внутри компаний. Уже летом многие работодатели поняли, что сокращение персонала было опрометчивым шагом, говорит Сухотина: "Квалифицированных кадров на рынке как не было, так и нет".

Пусть идут

"Сейчас мы инвестируем только в самые необходимые программы переобучения. Оплачивать стремление сотрудников повышать свой уровень или получать второе высшее образование мы не можем", — говорит Княжинский, но поясняет, что на ключевых сотрудников средства найдутся всегда.

"Я никогда не боялся ухода топов, — говорит Ростислав Полежко, гендиректор сети магазинов удивительных вещей "Ле футур". — Если человек так поступает, значит, он был мотивирован только деньгами, потерял интерес к работе, и в этом ключе процесс переманивания я считаю позитивным". По словам Полежко, его компания всегда работала с кадровым резервом. "Если этого резерва нет, ты находишься в крайне неустойчивом положении", — поясняет он.

Заниматься усилением команды правильно в преддверии или в разгар кризиса, считает заместитель гендиректора инвестхолдинга "Финам" Владислав Пархомов. Переманивать хороших сотрудников в такие времена было существенно дешевле и проще, отмечает он. "Переманивание — естественный процесс, — говорит Пархомов. — Вопрос в том, чем руководствуется сотрудник. Если только финансовыми соображениями, я не завидую той компании, куда он уйдет". Большой пользы от программ развития кадрового резерва или лидерских качеств он не видит: "Если у менеджера нет лидерских качеств, которые должны были обусловить его рост, то получается — это случайный человек?

Чем удерживают

В 2009 году директор одного из департаментов по работе с ключевыми клиентами возглавил крупный региональный центр, HR-директор — бизнес-направление, а руководитель финансового управления был назначен финансовым директором.

По словам Ефремовой, кризис научил более эффективно работать с персоналом и внимательнее относиться к формированию бюджетов. Что позволило компании еще в 2009 году даже усилить корпоративный университет новыми программами.

В российской NVision Group на специализированное обучение, которое прошло более половины ее персонала, только в 2009 году потратили 270 000 долларов, утверждает Татьяна Золотарева, директор по персоналу.

Чтобы не растерять лучших, в начале 2010 года компания запустила программу кадрового управленческого резерва. Отбор проводился в два этапа: сначала сотрудников выдвигали руководители отделов, а затем свою кандидатуру мог предложить каждый желающий, говорит Золотарева. Из 800 человек компании в управленческий резерв выдвинулось около 150 сотрудников. После тестирования на наличие лидерского потенциала их осталось 80. После процедуры оценки, по словам Золотаревой, в круг функциональных лидеров войдут не больше 40 человек. "Для них будут разработаны планы индивидуального развития и предложены программы корпоративного обучения — отдельно для среднего, отдельно для высшего менеджмента", — рассказывает Золотарева.