Два стовпи реструктуризації бізнесу

10 серпня 2015 року Ларрі Пейдж оголосив про створення Alphabet. Ця компанія акумулювала всі бізнеси, пов’язані з інформаційними технологіями. Пошукова система Google і сервіси на її основі, YouTube, телефони Pixel об’єднали в окремий холдинг. Стартапи, які мали вистрілити в майбутньому, відділили. Ларрі Пейдж і Сергій Брін стали відповідно генеральним директором і президентом нової компанії та сконцентрували зусилля на її розвитку. 

У ті часи мультивекторна концепція розвитку бізнесу, як у Бріна і Пейджа до створення Alphabet, здавалася мені найбільш життєздатною. Тому ми з партнером вирішили не обмежувати себе якимось одним напрямом. Тим більше, що весь наш попередній досвід бізнесу кричав одне: диверсифікуйся або помри. 

Ми організовували професійні кіберспортивні заходи, будували IT-інфраструктурні проєкти, шили преміальний мерч, розробляли софт і відкривали нові напрями. Я трохи здивувався, почувши новину про реструктуризацію Google. 

Проте сьогодні, коли кількість бизнес-напрямів нашого холдингу сягнула півтора десятка, я часто згадую кейс Alphabet. Реструктуризація, якщо її робити не під тиском кредиторів, а через власні переконання, відсікає все другорядне й дозволяє зосередитись на найголовнішому, покращуючи ефективність бізнесу. На мою думку, вона тримається на двох основах.

Реструктуризація взаємодії з CEO

Якщо брати крайні точки, підприємцям притаманні два підходи — максимальне залучення та максимальне делегування. За лічені роки я пройшов шлях від першого до другого. Практика показала, що жодна з крайностей не дає побудувати справді великий бізнес. 

Приміром, колись я був дуже втягнутий в кожен дрібний процес. Це давало відчуття обізнаності та контролю, проте й обмежувало. Що більше зростає бізнес, то більше уваги потрібно приділяти стратегії, бодай іноді хочеться створювати щоденний результат своїми руками. 

На інший полюс я пішов, коли кількість наших бізнесів зросла. «Окей, — вирішили ми з другим керівним партнером, — нам потрібно знайти самодостатніх вправних керівників, близьких до нас за цінностями. І віддати їм максимум важелів управління компаніями».

До певного часу ця схема працювала на «відмінно». Фінансові показники зростали. Ми з партнером максимально перейшли від операційного управління до пошуку інвестицій та створення нових бізнесів холдингу. CEO ж відповідали за розвиток окремих компаній. 

Проте наші очікування виявились дещо завищеними. Особливо це підкреслили кризи, пов’язані з COVID-19 і війною Росії проти України. Якщо повністю перестати контролювати процеси, це може й нашкодити. Кризи висвітлили складності, й одна з них — система взаємодії з CEO. Її ядро — різні уявлення про ефективність. 

Яскравий приклад стався з однією з наших компаній. Від самого заснування в неї були не тільки фінансові плани, але й стратегія розвитку, яка полягала в поступовому освоєнні нових ринків. Іноді ці пункти суперечать один одному. З одного боку, CEO мав виконувати фінансові показники. З іншого, диверсифікація — це додаткові витрати, що б’ють по кишені в моменті, але виправдовують себе в перспективі. І саме другий пункт затягувався. 

У результаті такої політики на початок 2022 року виявилось, що 70% доходу компанія отримувала з російського ринку. А ми з партнером ухвалили рішення вийти з усіх проєктів з РФ. Це жорстко вдарило по доходах активу, змусивши виходити на нові ринки стрімголов і з залученням резервів холдингу. 

Ситуація непроста. СЕО чудово виконував фінансовий план і, якби не чорний лебідь, продовжив би це робити. Але всі разом ми прогавили ситуацію високого ризику — зокрема, й через те, що засновники надмірно відійшли від справ. 

Коротко проблему взаємодії з СЕО можна описати питанням: власну дитину ви будете виховувати самі чи віддасте її в школу? Я зрозумів, що однієї школи недостатньо. 

Реструктуризація власної ефективності

Якщо у вас один бізнес, знайти людей, які будуть його тягнути, неважко. Фаундер може бути в курсі всіх нюансів розвитку компанії. Та коли бізнесів більше десятка, це неможливо.  

Тут підприємця може чекати ще один сюрприз — дефіцит кваліфікованих управлінців, які вміють працювати повністю автономно. Найчастіше контроль CEO потрібен, інакше вони починають подавати фінмоделі, засновані не на результаті, а на процесі. Сильно розгалужений бізнес перетворюється на самурайську модель: немає цілі, є тільки шлях. Зусиль у такому випадку потрібно дуже багато, але вони призводять до невеликого результату. 

З іншого боку, саме підхід «відпусти й подивись» допомагає виявити активи з найбільшим потенціалом. Приміром, наш кіберспортивний актив перетворився на впевнений медіахолдинг, з’явилася Drone-as-a-Service компанія, а також бізнес із інноваційних розробок у development tech. Усі вони мають шанс бути високорентабельними, якщо ми, фаундери холдингу, прикладемо до їх розвитку більше зусиль. Але для цього потрібно іноді спускатися на операційний рівень — і забрати увагу з проєктів із меншим потенціалом.

Тому так, ми залишаємось прихильниками диверсифікації напрямів і ринків. Проте коло наших інтересів тепер більш концентроване. 

Власне цю проблему Пейдж з Бріном вирішили за допомогою реструктуризації. Вони відділили cash cows від дотаційних компаній і бізнесів із непередбачуваними перспективами. Напередодні створення Alphabet деякі інвестори жалілися, що вкладатися в Google було нелегко: прибуток флагманів ішов на фінансування незрозумілих футуристичних проєктів. Та після новин про реструктуризацію інвестиційна привабливість компанії покращилася.

Цей приклад важливо пам’ятати, коли емоції перевищують бізнесову логіку. Відмовлятись від баластових активів не дуже приємно, проте необхідно. Це дає змогу тримати руку на пульсі подій, бути більш уважним і ефективним. За допомогою реструктуризації ми плануємо виділити головне та з підвищеною швидкістю рухатись уперед.