Мнения 06 августа, 14:08

Как загрузить отели в первую же неделю после карантина на 50%

Исполнительный директор гостиничной управляющей компании о том, какие меры принял бизнес, чтобы выйти из кризиса после карантина

Фото: Louis Hansel / Unsplash Фото: Louis Hansel / Unsplash
Фото: Louis Hansel / Unsplash

Гостиничная управляющая компания Ribas Hotels Group, как и большинство бизнесов сферы HoReCa, столкнулась с необходимостью оптимизации расходов.

Ниже я расскажу о том, как мы выходили из кризиса и как добились того, что в первую же неделю после объявления о запуске отелей номерной фонд был загружен на 50%.

Подпишитесь на канал DELO.UA

Переходите от постоянных расходов к переменным

В сложившихся обстоятельствах, разумеется, мы не могли планировать доходную часть. Поэтому приняли решение оптимизировать штатное расписание. Задачей ставили отойти от постоянных расходов и перейти к переменным. Но чтобы при этом не пострадал гость, мы не потеряли ключевых сотрудников, и все это не отразилось на работоспособности компании. Та еще задачка.

Аутсорс

Из отдела маркетинга, в котором раньше трудились около шестнадцати человек, в офисе остались только трое нанятых сотрудников. Все остальные совмещают работу с нами и другими компаниями. Но они остаются частью семьи Ribas, входят в CRM-систему Битрикс, приходят на совещания. Но не являются нашим постоянным расходом.

Некоторые сотрудники выиграли от этой ситуации: они заработали больше, чем за аналогичный период прошлого года в офисе. Например, дизайнеры за июнь заработали порядка 18 тысяч грн, хотя их постоянная ставка в офисе была 16 тысяч грн.

Мобильность

В предыдущие годы уже в феврале мы планировали летний турсезон. Сейчас по объективным причинам не можем этого сделать. Нам, да и другим бизнесам, сейчас жизненно необходима мобильность. Моменты, которые представлялись в традиционной картине бизнеса "бетонными", несгибаемыми, мы постарались сделать гибкими и адаптированными под сложившиеся реалии. Кадровые изменения позволили компании быть мобильной в условиях изменяющейся структуры рынка. Это дало определенную устойчивость компании и уверенность в том, что мы можем полноценно функционировать и давать высокий результат.

Приоритеты

Конечно, в некоторых случаях нам пришлось отказаться от выполнения каких-то функций, определяя их по приоритетности. Даже для управляющей компании, которая строится на партнерских отношениях с собственниками отелей, ключевым источником денег является гость. Не партнер, акционер. Поэтому мы не могли экономить на направлениях, которые касались гостей. Следовательно, части, связанные с управлением, отделом бронирования, обеспечением сервиса, остались на прежнем уровне.

Уроки жизни для бизнеса

1. Постоянный гость — это самая большая ценность отеля.

Гостиницы в этом году открылись позже. Для Одессы привычный старт сезона приходится на первое мая. Для других регионов это первые числа июня. В этом году летние объекты сети открылись с 5 по 10 июня.

Как только мы объявили о запуске наших городских и летних объектов, поняли, что у нас большая база постоянных гостей. В этот же день поступили звонки с запросом забронировать номер. За первую неделю работы мы набрали около 50% загрузки. Это благодаря не рекламным действиям, а сообщению о том, что объекты готовы принимать гостей.

Поэтому вывод из этого урока — завоевывайте постоянных гостей. Они — первые, кто поддержит ваш бизнес. Постоянные гости опередили даже букинг. Онлайн-площадки еще не давали нам брони, в то время, как наши постоянные гости сами звонили и уточняли даты открытия.

Сфера HoReCa, наконец, поняла, что гость все же самый главный. Именно он "выплачивает зарплаты сотрудникам". Не бухгалтер, не собственник, не инвестор. Это стало предельно ясно в этот карантин. Как только гостей не стало, мгновенно изменились роли. Все стали обычными людьми с огромным списком бытовых проблем, а гость перестал платить им зарплату.

Карантин показал, что сфере HoReCa (думаю, во многих других сферах тоже) не сработало ничего: ни корпоративные договора, ни долгосрочные контракты. Готовы были приехать только постоянные гости. Ни один юридический договор, в котором подробно описаны все выходы из кризиса, не даст собственнику бизнеса гарантию, что в сезон в его отель приедут туристы.

2. Готовь план "Пипец"

Мы в компании всегда готовили "Оптимистичный" и "Пессимистичный" планы. Теперь у нас есть и другой план — назовем его "Пипец" (План П). Бизнес, вне зависимости от направления, наверняка, уже понял, что необходимо готовить не только план B, но и план C, D, E и так далее. Настоятельно рекомендуем подготовить еще и план П.

С генеральным директором компании Артуром Лупашко мы принимали решения практически на ходу. Допускаем, что где-то на этапе этих быстрых действий совершили ошибки. В привычной ситуации, когда ты понимаешь, что, допустим, в начале июля у тебя будет плюс 10k, а чуть позже брони просядут примерно на столько же — есть время предпринять решение, основанное на анализе турпотока, текущего состояния транспортного сообщения и других факторов. Но когда ты упираешься в "ноль" или "минус", решение необходимо принимать молниеносно.

Возможно, по итогу года придется пересмотреть не одно наше решение, но сейчас этот план прописан до конца года. Там описаны наши действия даже на случай апокалипсиса: если гости не приедут, сотрудники не смогут приехать на работу, подрядчики не смогут доставить все необходимое.

3. Сотрудники должны чувствовать себя в одной лодке с вами

Если по их мнению, вы находитесь в разных лодках, то получится, что в вашей реке бурлящая вода, пороги, а у них — штиль и гладь. Логично, что вы тяжело будете находить общий язык. Попытайтесь максимально перевести их на проценты от продаж, аутсорс или какие-то другие варианты, но так, чтобы они оказались в вашей лодке. Тогда они будут лучше понимать ситуацию.

В период карантина, понимая патовость ситуации и незащищенность сотрудников, неожиданно отправленных в отпуска за свой счет, мы организовали внутрикорпоративную систему микрокредитования. Она была очень актуальной для линейного персонала с относительно невысокими зарплатами. Они могли брать определенные суммы денег в счет будущих своих зарплат. Таким образом мы показали, что в этот шторм мы находимся с ними в одной лодке и поможем, как можем.

Конечно, была часть людей, которые придерживались другого мнения. Мы понимаем, что еще один кризис эта часть команды не переживет с нами. Необходимо собирать команду, которая готова будет весь путь пройти с вами в шторме. Если с вами случился один шторм и несколько членов экипажа высказали неготовность испытывать трудности — таких людей в дальнейшем не следует брать на борт.

4. Создавайте новые привычки

Как мы решали проблемные вопросы раньше? При возникновении недопонимания с партнером, который находится на расстоянии, собственник садился в автомобиль, поезд, самолет и добирался до места назначения. Заселялся в отель и отправлялся по своим делам.

За время, в котором все были ограничены в передвижении, выработались новые методы решения вопросов и текущих ситуаций. Сейчас предприниматель задумается перед тем как планировать командировку, задастся вопросами:

• действительно ли так нужна его бизнесу эта поездка;

• в каком составе ехать: брать ли всю команду или вести переговоры одному;

• насколько безопасны подобные взаимодействия;

• есть ли другие, более удобные инструменты общения и решения проблемных моментов?

Конечно, остается пласт договоров и вопросов, которые не могут обходиться без личной коммуникации. Это говорит о том, что все-таки тонкость момента лучше чувствуется при встрече. Поэтому мы считаем, что бизнес-активность, которая летом традиционно падает, осенью она уже начнет "просыпаться". А весной 2021 года наберет свои привычные обороты. Следовательно, бизнес-гость будет возвращаться в отели, на авиалинии.

Если вы заметили, уже резко сократилось число зум-конференций. Однако, считаем, что они не уйдут окончательно. Предприниматели будут проводить первые "холодные" встречи, обучать сотрудников и посещать онлайн-конференции. Но заключительные встречи, комьюнити, все равно будут проводиться накануне подписания договоров.

5. Убавьте информационный шум

Летом создается ощущение, что все самое плохое происходит с человеком на юге страны. Этот информационный шум мешает украинцам планировать и без того зыбкую возможность отдыха. Закрытие границ никак не повлияло на загрузку наших курортных отелей. Границы между областями не закрыты. Но у большинства украинских туристов закрыта психологическая возможность выехать куда-то из-за страха, что могут отменить транспортное сообщение, что недостаточно соблюдаются правила.

Их можно понять. Вместе с притоком гостей усиливается информационный шум:

• ежедневные сообщения о том, сколько тестов на Covid дали положительный результат;

• информация о том, что на каких пляжах нельзя купаться;

• сводки об авариях на дорогах и преступлениях на курортах;

• новости о случаях отравления пищевыми продуктами на базах отдыха и много другое.

Эту тональность следует менять на более нейтральную.

Загрузка...
Новое видео
Как вычислить мошенника при приеме на работу — Алексей Ахметов, YouControl
Загрузка...