Гендиректор 1+1 media Ярослав Пахольчук: о рынке рекламы, возвращении культовых проектов и будущем телевидения

1+1 media отмечает 30 лет, а на вашу каденцию в роли СЕО пришлись, пожалуй, самые тяжелые годы независимости Украины. Как вы сами оцениваете этот период?

– Если посмотреть на все 30 лет, то легких времен почти не было: кризис конца 90-х, Оранжевая революция, глобальный финансовый кризис 2008, 2014, пандемия COVID-19 и полномасштабная война.

В 1+1 media я работаю с 2008 года, потому был свидетелем большей части этого пути. Важнейшая смена последних лет – трансформация из телевизионной компании в мультимедийную. Именно это позволяет инвестировать в новые проекты, поддерживать социальные инициативы и оставаться одним из флагманов рынка. Собственно наша проблема – это размер внутреннего рынка. Он очень куцый, и здесь негде развернуться, а люди хотят смотреть качественный контент.

Чтобы быть конкурентными, нужно работать не меньше крупных международных компаний, но в совсем других экономических условиях. Поэтому главным достижением я считаю, что после пандемии и пятого года полномасштабной войны мы остаемся самодостаточной компанией, которая продолжает работать и развиваться.

Что сегодня формирует экономику 1+1 media? Что дается сложно?

– Наиболее сложный и в то же время убыточный проект – телемарафон. Несмотря на распространенное мнение, что его полностью финансирует государство, это не так. Государство покрывает примерно половину расходов. За годы полномасштабной войны каждый из крупных участников вложил в марафон сотни миллионов гривен собственных средств.

В то же время, нужно помнить контекст. В начале вторжения марафон был вкладом медиа в информационную безопасность страны. Ни один вещатель не смог бы самостоятельно обеспечить круглосуточное информационное вещание в тех условиях, поэтому объединение крупных игроков было логическим решением.

Первый год марафон имел критическое значение. Впоследствии начались дискуссии по поводу его будущего формата, но основная функция – стабилизация информационного пространства – остается важной.

Второй сложный проект – канал «1+1 Украина». Из-за утраты привычного формата новостей и необходимости быстро перестраивать контентную модель он пережил непростой период. Но за последний год его экономика существенно улучшилась.

Любой проект имеет право на существование только тогда, когда имеет перспективу развития. Если проект системно убыточен и не демонстрирует признаков оздоровления, рано или поздно приходится принимать решение. Я к этому отношусь спокойно: могу запускать новые проекты и также могу от них отказываться, если они не работают.

Насколько сложно сейчас проводить изменения в компании?

– Изменения – это нормальный процесс. Где-то мы запускаем новые направления, где-то оптимизируем структуру, перепрофилируем команды. Это обычная жизнь любого крупного бизнеса.

Какова ситуация на рекламном рынке?

– Ситуация сложная. На рынок сильно влияют чрезмерное регулирование и смена структуры рекламодателей. К примеру, существенно изменился фармацевтический рынок, банковский сектор в значительной степени стал государственным. Мы много общаемся с регуляторами и участниками рынка, но пока реальных изменений недостаточно. В результате, отдельные сегменты рекламного рынка сокращаются, а новые игроки приходят недостаточно быстро.

Какие сегменты могли бы компенсировать эти потери?

– В большинстве стран букмекерские компании являются одними из главных партнеров профессионального спорта. То же касается и отдельных других категорий рекламы. Украинские медиа часто оказываются в менее конкурентных условиях по сравнению с мировыми платформами. Человек все равно видит эти бренды во время международных трансляций, но украинские производители контента работают по более жестким правилам.

Пытается ли медиаиндустрия совместно отстаивать свои интересы?

– Да. Мы хотим конструктивного диалога и баланса интересов. Первые шаги в этом направлении уже делаются.

Телевидение умирает или продолжает жить?

– Я бы предложил немного по-другому посмотреть на этот вопрос. Мы работаем в индустрии медиа и развлечений и конкурируем за время человека. Телевидение – только один из способов потребления контента. Сегодня один и тот же продукт может одновременно существовать на телеканале, YouTube, на OTT-платформе или даже в кинотеатре. Мы больше не живем в модели, когда контент имеет только один способ дистрибуции. Поэтому правильнее говорить не о "смерти" телевидения, а о его трансформации. Потребность людей в контенте остается, меняется только метод его потребления. Именно поэтому мы сегодня говорим о себе не как телегруппе, а как мультимедийной компании.

Как меняется ваша аудитория?

– У классического телевизора чаще остается старшая и семейная аудитория. Молодежь в большинстве своем начинает со смартфона. Но я не противопоставлял бы телевидение и цифровые сервисы. Это одна медиаэкосистема. У каждого человека сегодня есть первый и второй экран, вопрос только в том, какой из них основной.

Именно поэтому производители контента постоянно адаптируются к новым моделям потребления. Изменяются форматы, продолжительность просмотра, сценарные подходы и способы удержания внимания.

То есть главное изменение заключается не в технологиях, а в повадках людей?

– Абсолютно! На эти привычки сильно повлияли пандемия и полномасштабная война. Многие процессы, ранее планировавшиеся на годы вперед, потеряли смысл.

Мы привыкли работать с длинными горизонтами планирования, но последние годы показали, что базовые условия могут кардинально измениться за очень короткое время.

Мы не можем подготовиться ко всем возможным сценариям, но можем быстро адаптироваться к новым условиям. Это то, что доказали последние годы.

Возвращение культовых проектов – «Голоса страны» и «Караоке на Майдане». Запуская их, вы рискуете?

– Нет. Когда акционеры приглашали меня на эту должность, я сразу сказал, что не продюсер. Моя основная роль – управление бизнесом.

Впрочем, война и общая сложность ситуации заставили значительно глубже погрузиться и в продюсерские процессы. Можно создать красивый продукт, который получит хорошие отзывы, но принесет ущерб. Для меня этого недостаточно. Важно создавать контент, отвечающий настроениям аудитории и имеющий понятную экономическую модель.

Именно поэтому перед возвращением «Голоса страны» мы проанализировали интерес аудитории, пообщались с партнерами и правообладателями формата. После этого было принято решение о запуске нового сезона.

Этой осенью «Голос страны» вернется в эфир 1+1 Украина. Сейчас идет работа над обновленной концепцией и формированием тренерского состава.

Относительно «Караоке на Майдане» на ТЕТ, мы увидели потенциал формата, пообщались с Игорем Кондратюком, нашим надежным партнером проекта «Королевский Вкус», а также проанализировали ожидания аудитории. Со всех сторон получили очень положительную обратную связь, что только подтвердило правильность решения вернуть проект.

В то же время для нас и партнеров принципиально было, чтобы современное «Караоке на Майдане» имело не только развлекательную, но и социальную миссию. Именно поэтому мы заложили в проект благотворительную составляющую. Сегодня важно создавать контент, который не только объединяет людей и дарит эмоции, но и помогает тем, кто в этом нуждается. Мы считаем, что это отвечает запросу времени и ожиданиям зрителей.

Мы удовлетворены результатами первых выпусков и уже рассматриваем возможность второго сезона.

Чем вы руководствуетесь, когда выбираете новые проекты?

– Без интуиции в нашем бизнесе невозможно. Но ее недостаточно. За ней обязательно должна стоять экономика. Когда смешиваются ощущения рынка, опыт и финансовая модель, тогда проект имеет шанс на успех.

Какие проекты можно назвать примерами такого сочетания?

– Наш портфель проектов достаточно сбалансирован именно потому, что почти все проходит проверку по экономике. К примеру, «Сніданок. «Вихідний» мы в свое время закрыли из-за недостаточной рентабельности, а когда экономическая модель изменилась – вернули в эфир.

То же касается сериального производства. В среднем сериал окупается примерно через три года. Показательна стала история «Тихой Навы». Для платформы "Киевстар ТВ" этот проект фактически оправдал инвестиции уже после первого окна показа. Результаты превзошли наши ожидания и подтвердили правильность стратегии инвестирования в собственное сериальное производство.

Впрочем, один успешный проект не определяет будущее всего направления. Важно не терять чувство рынка. Каждая платформа имеет свою аудиторию, свою ДНК и свои правила.

Как изменились отношения с партнерами во время войны?

– Партнерство – одна из ключевых ценностей нашей компании. Я всегда верил в модель win-win, когда все стороны получают справедливый результат. Именно с такими принципами мы вошли в большую войну.

Когда началось полномасштабное вторжение, многие проекты находились на разных этапах производства. Мы собрали партнеров и честно обсудили ситуацию по каждому проекту отдельно. Где-то переносили обязательства, где-то договаривались о частичных выплатах, где-то признавали, что восстановить проект в ближайшее время не удастся.

Пострадали все. Но мы никого не оставили без диалога. Это позволило сохранить доверие и продолжить сотрудничество.

Впоследствии стало ясно, что независимым продакшенам часто даже сложнее, чем крупным медиагруппам. К экономическим проблемам добавились мобилизация, кадровый дефицит, тревоги, блекауты и эмоциональное истощение людей.

В особенности остро это ощущалось в творческих командах. Создавать контент гораздо сложнее, когда люди морально истощены и не имеют ресурса для творчества.

Как кадровый дефицит и падение доходов повлияли на медиабизнес?

– Как и любой другой бизнес, мы вынуждены были адаптироваться. Весной 2022 стало ясно, что телевизионный рекламный рынок фактически остановился. Тогда мы сфокусировались на YouTube и цифровых платформах. Конкретно они посодействовали пройти первые месяцы полномасштабной войны.

Параллельно стали развивать нишу кинематографа, концертное направление и другие форматы. Мы исходим из того, что работаем не только на телевизионном рынке, но в сфере медиа и досуга.

Благодаря собственным и партнерским медиаресурсам можем тестировать новые продукты эффективнее многих конкурентов. Часть экспериментов не сработала, но большинство показали хорошие результаты и постепенно превратились в отдельные бизнесы.

Что для вас означают инвестиции в диджитал?

– Это постоянный процесс тестирования. Сегодня у нас много YouTube-проектов. Часть запускаем, часть закрываем. Если проект не демонстрирует потенциал, нет смысла искусственно поддерживать его существование. Необходимо быстро запускать новые форматы и проверять новые гипотезы. За последние годы мы гораздо лучше поняли, как работает цифровой рынок и какие возможности он открывает.

Насколько этот опыт сменил вас как руководителя?

– Одно из ключевых качеств менеджера – адаптивность. Пожалуй, я больше кризисный менеджер, чем менеджер стабильного развития. Для меня кризис – это среда, в которой нужно быстро принимать решения и двигаться вперед.

Мне удалось работать с очень сильной командой. Моя задача – дать людям возможности, ресурсы и помочь увидеть более широкую картину.

Какие главные приоритеты 1+1 media на ближайший год?

– Прежде всего, развитие цифровых платформ. Мы продолжаем инвестировать в монетизацию контента на OTT-платформах, FAST-каналах, YouTube и других цифровых площадках. Работаем также над новыми форматами контента, системами измерения аудитории и изучаем возможности развития на международных рынках.

Что сегодня является вашим главным вызовом в качестве руководителя?

– Сохранить команду. Люди истощены войной, неопределенностью и эмоциональной нагрузкой. Поэтому наша главная задача – помочь им оставаться мотивированными, развиваться и видеть перспективу. Мы много общаемся с командой, открыто обсуждаем проблемы и стараемся быстро реагировать на запросы людей.

К сожалению, война постоянно создает новые вызовы. Поэтому поддержка друг друга сегодня стала не менее важной, чем любые бизнес-показатели. И главное – не откладывать жизнь на потом. Надо жить, работать и развиваться уже сейчас.

Каким сегодня видите будущее Atlas Festival, где вы являетесь инвестором?

– Главный вызов сегодня – экономика. До полномасштабной войны Atlas мог продолжаться семь дней и собирать сотни тысяч посетителей. Для такого масштаба нужны сильные международные хедлайнеры, а привлекать сейчас сложно. Несмотря на это, Atlas Festival остается крупнейшим музыкальным фестивалем страны и Восточной Европы. Мы собираем около 25 тысяч человек в день, и это очень серьезный показатель.

В прошлом году была сформирована новая управленческая команда. Сегодня я уже почти не участвую в операционной работе и выступаю преимущественно как инвестор.