Главный человеческий капитал: почему Нафтогаз делает ставку на ветеранов как будущих лидеров компании

О том, почему ветеранские программы должны стать частью корпоративной стратегии каждого работодателя, в рамках спецпроекта "Ветеранская экономика" Delo.ua узнало у члена правления и директора по человеческому капиталу Группы Нафтогаз Елены Артазей.

• Ветеранская программа не должна быть отдельной
• Психологическая адаптация, юридическая поддержка и помощь семьям
• Реабилитация может быть пожизненной, адаптация – более быстрой
• Работа вместо жалости
• Приоритет в найме и открытость рынка
• Ветераны как будущие лидеры
• "Ветеран - опора безопасности"
• Без «отработки» за обучение
• Ветеранские сообщества и корпоративные инфлюэнсеры
• Культура, начинающаяся с руководства
• Новая норма для бизнеса

Ветеранская программа не должна быть отдельной

Для Группы Нафтогаз работа с ветеранами уже стала одним из ключевых направлений HR-политики. Однако в компании настаивают: в будущем такие программы не должны существовать как отдельный изолированный трек. Они должны стать частью общей корпоративной культуры любого крупного работодателя.

«Когда закончится война – это станет нашей повседневной жизнью. Когда вернется более миллиона украинцев – это будет стилем жизни. Ты будешь работать бок о бок с ветеранами: раньше их было меньше, а теперь на рабочем месте их будет значительная часть. Поэтому работодатель должен быть к этому готов», – объясняет Елена Артазей.

Первые системные шаги "Нафтогаз" начал делать в 2022-2023 годах. После начала полномасштабного вторжения поддержка мобилизованных в значительной степени держалась на волонтерстве самих работников: коллеги объединялись, чтобы помогать ушедшим в армию. В 2023 году у компании появилась программа «Возвращение», которая началась с полной координации работников на фронте.

Координаторы компании оставались с ними на связи, собирали запросы, помогали с амуницией, автомобилями, приборами ночного видения, бронежилетами и поддержкой семей. Важным решением стало и то, что "Нафтогаз" продолжил выплачивать зарплату мобилизованным сотрудникам.

Постепенно, когда начали возвращаться первые ветераны, фокус сместился на адаптацию. Компания начала собирать их потребности и одновременно работать с руководителями и коллективами, принимавшими людей после службы.

"Мы увидели, что люди возвращаются другими. У них изменяются ценности, подходы, приоритеты. Если раньше для кого-то важна была чисто зарплата или бытовые вещи, то после службы происходит полная переоценка", – говорит Артазей.

Психологическая адаптация, юридическая поддержка и помощь семьям

Первый диалог с ветеранами по поводу их потребностей и вызовов после возвращения с военной службы показал, что наиболее актуальными запросами являются реабилитация, адаптация и возвращение к профессиональной деятельности. Так, в Нафтогазе появились программы психологической поддержки, обучение для коллективов, привлечение военных психологов и горячие линии для ветеранов и мобилизованных.

Юридическая поддержка стала отдельным важным направлением, ведь после службы у людей возникало множество вопросов с документами, оформлением статуса участника боевых действий и другими процедурами. Компания сопровождает эти процессы через юристов и профильных специалистов.

Особым направлением поддержки является забота о семьях погибших работников. К сожалению, война уже унесла жизни 285 коллег из Нафтогаза. Для поддержки их семей компания реализует ряд социальных инициатив. В частности, к 1 сентября обеспечивает детей мобилизованных, демобилизованных, ветеранов и погибших работников всем необходимым для школы, а к рождественским праздникам готовит для них подарки.

Отдельный формат – семейные мероприятия для ветеранов с женами и детьми. Там семьи могут отдохнуть вместе, дети – приобщиться к активностям, а сами ветераны – побыть в среде людей с подобным опытом.

«Ветеран находится как бы посередине: с одной стороны есть побратимы на фронте, с другой – семья в тылу. И всем тяжело. Жене и детям тоже сложно, потому что нужно снова привыкать друг к другу. Многие психологи подчеркивают, что на реабилитацию нужно ехать именно с семьями», – говорит Артазей.

По ее словам, одна из важнейших задач бизнеса – убрать барьер между воевавшими и теми, кто не имел такого опыта. Этот разрыв возникал после разных войн в разных странах, и Украина не исключение. Поэтому компаниям нужно очень осторожно выстраивать среду, в которой ветеран не будет чувствовать себя «отдельной категорией», а команда сможет взаимодействовать с ней без страха, жалости или искусственной героизации.

«Мы общаемся на равных, не делаем из них искусственных героев в быту, потому что сейчас мы все на рабочем месте как коллеги. И это очень хорошо работает», – говорит она.

Реабилитация может быть пожизненной, адаптация – более быстрой

В работе с ветеранами "Нафтогаз" столкнулся с большим количеством точечных ситуаций. Один из типичных кейсов – когда человек возвращается после службы, но по состоянию здоровья уже не может работать на прежней должности. В нефтегазовой отрасли многие профессии имеют серьезные медицинские допуски: работы на высоте, с высоким напряжением, на опасных производственных объектах.

В таких случаях компания рассматривает каждый кейс по отдельности. Если ветерана нельзя допустить к предыдущей работе из-за контузии, ранения или других медицинских ограничений, ему предлагают переобучение на другую профессию. Для этого в группе есть учебно-курсовые комбинаты – фактически учебные хабы, где люди могут получить новую квалификацию.

«Мы юридически не можем выпустить человека на объект, если есть противопоказания. Поэтому разбираем каждый кейс по отдельности и предлагаем переобучение. Мы делаем это для того, чтобы из единичных кейсов выстроить целостную систему», – объясняет Артазей.

При этом она разделяет адаптацию и реабилитацию. Адаптация – это возвращение в коллектив, новую должность, новые условия работы. Она может иметь определенный срок. Реабилитация же, особенно психологическая, может длиться годами или даже всю жизнь.

Артазей приводит пример по производству: в «Укрнафте» громко упал металлический лист, и ветеран воспринял этот звук как взрыв. Для гражданских это был просто шум на производстве, а для человека с боевым опытом – триггер.

«Нельзя просто выключить лампочку: мол, я приехал в санаторий, отдохнул, все выработал и вернулся здоровым. Человек может определенное время чувствовать себя хорошо, а триггернуть его может что угодно через месяц или два», – говорит он.

Именно поэтому в "Нафтогазе" постоянно отслеживают состояние ветеранов. Раз в квартал проводятся срезы и опросы по управляющей компании и предприятиям группы. В каждом подразделении есть координаторы, а в центральном офисе – центр, собирающий обратную связь и видящий проблематику по всей группе.

Работа вместо жалости

Один из важных уроков, который компания извлекла от самих ветеранов, касается финансовой поддержки. Нафтогаз тестировал практику доплат для тех, кто по состоянию здоровья переходил на другую, нижеоплачиваемую должность. Но ветераны сами предложили пересмотреть этот подход.

"Они сказали мне: "Елена, не поступай так. Таким образом ты приучаешь к легким деньгам. Лучше дай нам другую профессию, где мы сможем зарабатывать сами". И мы будем отходить от этих доплат в пользу переобучения», – рассказывает Артазей.

Для компании это стало важным выводом: людям нужна не жалость, а возможность быть востребованным, работать, зарабатывать и чувствовать собственную ценность.

"Пожалеть или сказать "ой, как жаль" - гораздо проще, чем предоставить реальную работу, чтобы человек зарабатывал и понимал, что он востребован", - отмечает она.

Приоритет в найме и открытость рынка

Нафтогаз не только возвращает своих сотрудников после службы, но и нанимает ветеранов с внешнего рынка. В 2025 году в компании было трудоустроено 239 ветеранов, из них 69 – внешние кандидаты. По словам Елены Артазей, никакого искусственного регулирования здесь нет: компания, прежде всего, ждет своих людей, которые ушли на фронт с предприятий группы, но одновременно открыта к новым кандидатам.

В группе постоянно есть около двух тысяч открытых вакансий, так что если ветеран с рынка имеет соответствующую квалификацию и желание работать, его готовы принимать.

В рекрутинге действует внутреннее правило: если у кандидата есть опыт службы в ВСУ и отвечает требованиям вакансии, он получает приоритет. На вакансии компании уже откликнулось более 700 ветеранов.

«Как только мы видим в резюме опыт в Вооруженных силах, мы отдаем такой кандидатуре преимущество на собеседовании. Мы четко артикулируем: ветеран для нас в приоритете», – говорит Артазей.

В то же время она признает, что не все ветераны все равно готовы к работе сразу после демобилизации. Часть приходит через ветеранские организации, но при разговоре выясняется, что человеку еще нужно время на восстановление. Другие, напротив, сами находят вакансии, подаются и демонстрируют высокую мотивацию.

По словам Артазей, пока идет война, массового возвращения ветеранов с фронта еще нет. Сегодня чаще возвращаются люди, демобилизованные по семейным обстоятельствам, или имеющие легкие ранения. Большой возврат начнется уже после завершения военного положения.

Ветераны как будущие лидеры

Для Нефтегаза поддержка ветеранов – это не только социальная миссия, но и ставка на будущий человеческий капитал. В компании видят в ветеранах людей, способных работать в условиях высокого стресса, быстро принимать решения и брать на себя ответственность.

«Ветераны сегодня выполняют миссию главного человеческого капитала будущего нашей компании. Мы делаем на них ставку как на ответственных лидеров, способных выдержать любую стрессовую ситуацию. Это уже было доказано при вражеских обстрелах наших объектов», – говорит Артазей.

Один из примеров такой ставки – программа управленческого лидерства «Будущие горизонты Нефтегаза». Это корпоративная программа, являющаяся примером того, как стратегические бизнес-задания компании могут быть успешно совмещены с профессиональной реинтеграцией ветеранов и развитием внутреннего кадрового потенциала. Уникальность программы состоит в том, что она не ограничивается обучением. Она создает системный механизм трансформации боевого опыта работников в современные управленческие, лидерские и проектные компетенции, необходимые для развития крупнейшей энергетической компании страны в условиях войны и будущего восстановления Украины.

"Это наши ветераны, которые получают дополнительное образование, и для нас это реальный кадровый резерв на руководящие должности", - отмечает Артазей.

Осенью компания планирует второй сезон программы.

"Ветеран - опора безопасности"

Еще одно направление, где боевой опыт ветеранов напрямую интегрируется в работу компании, – обучение первой домедицинской помощи. В рамках программы «Ветеран – опора безопасности» компания готовит ветеранов с боевым опытом в качестве внутренних инструкторов.

На первом этапе ветераны проходят обучение в специализированной организации, сдают зачеты и получают сертификацию инструкторов по медицинской помощи.

После подготовки сертифицированные инструкторы совместно с функцией HSE будут развертывать внутреннюю программу тренингов для работников производственных предприятий Группы Нафтогаз в регионах с повышенными рисками безопасности

Без «отработки» за обучение

Несмотря на инвестиции в образование ветеранов, Нафтогаз не подписывает с ними договоры об обязательной отработке после обучения. В компании считают, что удерживать людей можно только лояльностью, атмосферой и ощущением своей ценности.

«Есть хорошее изречение: страшно не то, что ты научишь людей и они уйдут, а то, что ты их не научишь, и они останутся. Для компании всегда выгоднее, когда в команде работают сильные, развитые специалисты», – говорит Елена Артазей.

По ее мнению, если отток кадров становится массовым, это сигнал, что компании нужно пересматривать условия. Но если отдельные люди после развития идут дальше на рынок, это тоже работает на бренд работодателя: компания становится «кузницей кадров».

Ветеранские сообщества и корпоративные инфлюэнсеры

Отдельно в Нафтогазе развивают внутренние ветеранские сообщества. В компании уже видят, что ветераны могут становиться амбассадорами, лидерами мнений и неформальными проводниками культуры внутри больших коллективов.

В Укрнефти такой процесс длится уже несколько лет. Там сформировалось сообщество из более сотни внутренних амбассадоров – работников разных профессий, от машинистов до топ-менеджеров. Они сами пишут, говорят, делятся опытом, участвуют в событиях и формируют горизонтальные связи.

«Их живое слово более ценно, чем любой официальный пресс-релиз пиар-службы. Пиарщики могут координировать процесс, но говорят сами люди», – объясняет Артазей.

Ветераны создают внутренние чаты, быстро обмениваются информацией, помогают друг другу, вместе участвуют в мероприятиях и поездках. По словам Артазей, в "Нафтогазе" такая система еще разворачивается, но через год-два она должна заработать гораздо мощнее.

Культура, начинающаяся с руководства

Елена Артазей отмечает, что ветеранская политика не может работать только как HR-инструкция. Она должна исходить от общей культуры компании и позиции руководства.

В Нефтегазе это проявляется не только в ветеранских программах, но и в ежедневных символических практиках. К примеру, в каждом офисе компании в 9:00 утра проходит минута молчания по погибшим. Причем, это не стандартная трансляция, а внутренняя коммуникация о коллегах, которых потеряла компания.

Также в группе активно работают с языковым вопросом, поддерживая украинский язык через среду, а не принуждение. В офисах есть визуальные напоминания, внутренние кампании и коммуникации, формирующие новую корпоративную норму.

«Принудительно ничего не работает. Это должно быть воспитание сознания и создание правильной среды», – говорит Артазей.

Новая норма для бизнеса

Опыт Нафтогаза показывает, что ветеранская политика постепенно выходит за рамки социальной ответственности. Для крупных работодателей он становится частью стратегической работы с человеческим капиталом, безопасности, корпоративной культуры и будущего рынка труда.

В компании убеждены: ветеранов не нужно искусственно отделять от остальных работников. Напротив, главная задача бизнеса – сделать так, чтобы поддержка, адаптация, обучение и развитие карьеры стали естественной частью корпоративной системы.

Именно поэтому в Нафтогазе говорят не только о реабилитации или трудоустройстве, но и о лидерстве, рескилинге, внутренних сообществах, кадровом резерве и новом качестве команд.