"HR должна балансировать бизнес-потребности и интересы людей", — Ирина Ситникова, HRD "Danone Украина"

Danone исторически строит HR-стратегию как продолжение политики социальной ответственности компании. Как эта философия проявляется в условиях перемен, особенно кризисных, которые сейчас происходят на рынке труда? Способствует ли ваш подход кадровой стойкости?

– Социальная ответственность является частью ДНК и HR-стратегии Danone. Пока на мировом рынке продолжаются массовые сокращения, компания следует принципу создания возможностей для каждого работника.

С начала полномасштабной войны "Danone Украина" не сократил ни одного рабочего места. Напротив, компания ищет пути для развития бизнеса, а после войны надеемся на рост инвестиций и создание новых рабочих мест.

Как реализуется этот подход?

- Прежде всего, через инвестиции в обучение и переобучение. Danone отошел от практики выстраивания комплексных компетенций благодаря долговременному обучению, поскольку сегодня мир настолько быстро развивается, что пока вы таким образом доформируете одну компетенцию, она потеряет свою актуальность. Теперь мы дробим комплексные компетенции на более мелкие элементы и обучаем конкретным навыкам.

На производстве это реализуется через освоение новых процессов и смежных профессий. Чем больше софт- и хардскилов овладевает работник, тем выше его ценность для компании. В офисе персонал развивает нетипичные для своих ролей навыки благодаря участию в кроссфункциональных проектах и agile-сплитах. Каждый год компания фиксирует рост количества кроссфункциональных переходов. Логика подхода проста: чем больше навыков человек, тем больше у него возможностей внутри компании и легче его удержать.

Многие глобальные компании заявляют, что дипломы уже не являются критическими и больше внимания уделяют soft skills. Почему произошел такой сдвиг?

- Я не поклонница тренда на чрезмерную "гуманизацию" и фокус только на soft skills. Навыки можно развить, но без фундаментальной базы, таких как логика и понимание причинно-следственных связей, обучение работника может быть сложным.

Министр образования недавно комментировал, что около 18% выпускников не составили базовый уровень НМТ. Через 3-5 лет эти люди выйдут на рынок труда. Мы все должны понимать, что в условиях дефицита кадров бизнес будет рассматривать более широкий пул кандидатов, в том числе тех, кому может понадобиться дополнительное обучение.

Как бизнесу работать в таких условиях?

- Нужно строить внутри сильные системы обучения, которые могут дать не только продвинутые навыки, но и базовые. И здесь есть еще один аспект. Для нас важно поддерживать людей не только в работе, но и в сложных жизненных ситуациях. Это часть нашей культуры, и это работает: люди доверяют компании и не боятся обращаться за помощью. В то же время, иногда это приводит к тому, что первым шагом в сложной ситуации становится именно запрос в компанию, даже когда речь идет сугубо о личных вопросах. Это стало особенно заметно после COVID-19 и начала Великой войны. Вероятно, в дальнейшем со следующим поколением работников эта тенденция может даже усиливаться.

Как это отразится на рынке труда в будущем?

– Мы уже обсуждаем внутри компании риск того, что вскоре выбирать кандидатов не будет из кого. В отличие от Германии, где из-за массовых сокращений рынок возвращается к работодателю, в Украине усиливается дефицит кадров и растет конкуренция за людей. Сценарий, при котором после войны часть граждан вернется из-за границы с новым опытом, может стать шансом для рынка, однако гарантий нет. Поэтому бизнесу нужно готовиться к более сложному развитию событий.

Каким может быть практическое решение?

- Единственный реалистичный путь, который я вижу, – это системное и технологическое обучение внутри компаний. Речь идет о:

• микрообучение: короткие, быстрые легко усваиваемые модули;
• дробление сложных процессов на простые элементы; работа от простого к сложному;
• использование цифровых инструментов и подходов, в частности, элементов машинного обучения.

Конечно, мы надеемся на лучший сценарий, но стараемся быть готовыми ко всему. Мы инвестируем в развитие навыков project management, product ownership и change management. Это помогает людям лучше адаптироваться к периодам сильных изменений и легче формировать понимание сложных процессов. Также мы работаем над развитием лидерских компетенций в условиях отдаленной работы: учим руководителей команд обращать внимание на таланты работников, а также организовываем работу так, чтобы люди были в ресурсе через отдых и восстановление. Danone интегрирует планирование развития трудовых ресурсов непосредственно в бизнес-процессы. Это не просто об обучении как хорошей практике, а как части бизнес-стратегии.

Как такая интеграция влияет на скорость рекрутинга, внутренние перемещения и в целом бизнес-показатели?

- У Danone HR-функция базируется на принципе proximity (максимальной близости к бизнесу) и работает на пересечении потребностей компании и работников. HR-специалисты глубоко понимают финансовые показатели, P&L и продаж, поэтому ни одна инициатива не запускается без согласования с бизнес-стратегией.

Это оказывает непосредственное влияние на рекрутинг: благодаря пониманию бизнес-потребностей HR способен сразу оценить профессиональное соответствие кандидата. В результате процесс отбора может сократиться лишь до двух этапов, а именно собеседования с HR и нанимающим руководителем.

То же касается и обучения: компания отказалась от форматов nice to have. А тренинги инициируются бизнесом, а полученные знания работники сразу применяют на практике. Такой подход обеспечивает мгновенный переход от теории к навыкам и повседневному поведению, существенно ускоряя развитие персонала.

Если говорить об измеряемых результатах, то на каких показателях это отражается?

– Есть много исследований, которые показывают, что привлеченные работники дают лучшие бизнес-результаты. Что касается нашего опыта, то "Danone Украина" уже три года подряд является лидером среди Danone в мире по уровню вовлеченности. Отчасти это связано с социальными инициативами, но во многом с тем, что люди видят смысл в своей работе. Сегодня многие говорят о том, что молодежь ищет смысл, а не просто "выполнение задач". И когда человек может применить свои знания на практике, он этот смысл обретает. Это напрямую влияет и на производительность, и на вовлеченность.

Вот показатели нашей компании: уровень вовлечённости:

• 92% по результатам опроса в конце 2025;
• уровень энергии команды: примерно 7,6 из 10 по внутреннему пульсу-опросу;
• уровень ощущения поддержки от руководителя: 8,79 из 10.

Это значит, что люди реально ощущают влияние этих подходов в повседневной работе.

Danone работает по модели "глобальные стандарты - локальная автономия". Как вам удается балансировать между единой корпоративной культурой и локальными вызовами, в частности, в условиях войны?

- У Danone этот баланс одновременно и прост, и сложен. С одной стороны, компания строго соблюдает высокие глобальные стандарты и фундаментальные правила, которые называет red zones. С другой стороны, эти инициативы обязательно адаптируются к специфическим реалиям украинского рынка.

Ярким примером является поддержка работников в случае критических заболеваний: тяжелые ранения, например, не входят в перечень таких состояний на уровне глобальной политики, но актуальны для нас, поэтому мы добавили этот пункт на локальном уровне. Эту политику мы внедрили в 2026 году, она покрывает более 20 тяжелых состояний и заболеваний. Похожая ситуация и с инклюзивностью: международный подход к релокации мы адаптировали к вызовам внутренней миграции. Для помощи ВПЛ, в частности в Кременчуге, внедрили программы, так или иначе помогающие работникам с жильем, транспортом и другими потребностями. Таким образом, баланс достигается путем сочетания сильной глобальной базы и гибких локальных решений.

А какие инициативы работают лучше всего?

- В ответах на вопрос "Почему вы выбираете Danone?" работники во главу угла ставят качество продукции: люди гордятся тем, что производят качественную продукцию. Уровень заработной платы стабильно входит в топ-3 факторов удержания. Кроме того, важной инициативой стало внедрение уникальной для FMCG-сектора платформы гибких льгот. Несмотря на сложность реализации из-за украинского налогового законодательства, этот смелый шаг стал весомым конкурентным преимуществом компании.

Как работает эта платформа?

– Эта система является современной версией "кафетерия льгот" на единой платформе, где каждый работник получает одинаковый депозит от компании без разделения по грейдам. Человек самостоятельно выбирает, на что его потратить: здоровье, спорт, обучение, технику, досуг или даже базовые потребности вроде теплой одежды.

Насколько я знаю, Danone первым внедрил это решение в Украине, как только появился соответствующий централизованный провайдер. Ключевая ценность инициативы – в свободе выбора и персонализации льгот. Платформа продемонстрировала очень высокий уровень вовлеченности, ведь работники активно пользуются инструментом.

Каким, по-вашему, будет рынок труда до конца года для работодателя и для работника? Какие новые вызовы или тренды вы наблюдаете?

- В наших условиях я бы хотела, чтобы у нас не было новых вызовов, нам бы с имеющимися разобраться. На мой взгляд, к концу года рынок труда вряд ли кардинально изменится, а ситуация будет зависеть от законодательных изменений в бронировании и миграционных процессах.

Для реагирования на эти вызовы компания использует Business Continuity Plan (BCP), где моделирует сценарии работы даже при условии потери значительной доли персонала. Главный тренд будущего – неизбежный возврат рынка работодателя, а также подготовка к переходу от кризисного управления к режиму роста. Это нужно делать уже сейчас, чтобы не остаться в прошлом после завершения войны.

В глобальном смысле критически важно развивать инклюзивность и разнообразие. Команды будут становиться все более неоднородными: это касается взаимодействия разных поколений, привлечения людей с инвалидностью, травмами, а также работников с разным жизненным и миграционным опытом. Готовность принимать эти отличия является ключевым вызовом для бизнеса.