Владелец самой дорогой гостиницы Львова рассказал о доходах на туризме во время войны

Виктор, ваша семья ведет бизнес почти 190 лет. Как так случилось, что семейная история, начавшаяся в Финляндии, привела вас в Украину – и именно во Львов?

- Я – шестая генерация в семейном бизнесе Хартвалл. История началась еще в 1836 году в Финляндии, когда семья развивала производство минеральной воды в Хельсинки. Дальше мы масштабировались, начали осваивать другие рынки, в том числе за границей. В конце концов, путь привел нас в Украину - сначала в Одессу, а там и во Львов. Правда, на определенном этапе мы работали не с минеральной водой, а с пивным бизнесом.

В 2008 году мы решили завершить пивное направление. Но к тому времени у семьи уже сформировалось определенное чувство Украины - симпатия, связи, опыт. Поэтому вместо того чтобы просто уйти, мы подумали: возможно, Украина станет стартом нового этапа, но уже в другой сфере. Львов тогда выдался естественным выбором – город с характером, культурой, энергией, потенциалом и очень сильным европейским ощущением.

Вы не раз говорили, что именно "энергия города" стала ключом. Что это означает в практическом смысле – какова была точка входа?

- Мой отец и другие члены семьи приехали во Львов примерно в 2003-2004 годах. Мы даже шутим, что никто точно не помнит, это был 2003 или 2004 год. Нас очень увлекла энергия города.

Дальше события развивались так, как часто бывает в жизни: одна случайность вела к другой. Мы познакомились с людьми и партнерами, с которыми работаем до сих пор. Появились первые разговоры о возможном проекте – и постепенно это превратилось в то, что сейчас все знают как "Леополис".

Отель мирового стандарта – это не о дизайне. Это о системе

Почему именно гостиничный бизнес? После производства и масштабирования это выглядит как совсем другая "игра".

– Да, сфера другая. Но принципы – те же. Для нас очень важны ценности: качество, ответственность, долгосрочное мышление и, главное, доверие. Я давно говорю, что наша цель – создать отель мирового стандарта. Но "мировой стандарт" - это не только о красивых номерах или брендовой мебели. Это о том, как выстроена система: люди, процессы, культура сервиса, уважение к гостю и внутренняя дисциплина.

Именно поэтому мы привлекаем совещательный совет – людей с опытом в гостиничной индустрии. Но так же для нас ключевая – локальная управленческая команда, ежедневно управляющая гостиницей на месте.

Инвесторы часто пытаются управлять "издали". Вы наоборот подчеркиваете доверие к местной команде. Почему?

– Это важная философия: мы не считаем, что можем из Финляндии лучше знать, как управлять бизнесом во Львове. Напротив, мы доверяем локальной команде, стараемся поддерживать ее и помогать - так я это формулирую.

Потому что решения в реальном времени, особенно в кризис, принимаются на месте. Это не тот случай, когда можно ждать ответа через несколько часов или дней. Важно, чтобы у команды были и компетенции, и полномочия.

Сейчас в команде 85 сотрудников и примерно 25% работают в компании более 11 лет. Это очень важно: люди выросли вместе с гостиницей, обладают опытом и способностью держать сервис даже в сложные периоды.

Реновация с сохранением истории

Leopolis часто называют одной из самых "львовских" премиальных гостиниц. Это случайность или стратегия?

– Это стратегия, которая выросла из уважения к городу. Отель официально открылся в 2007 году после масштабной реконструкции трех находившихся в аварийном состоянии трех жилых зданий. Тогда было проще и подешевле снести их и построить новые. Но мы избрали другой путь: сохранение исторического наследия.

В реставрацию фасадов и интерьеров инвестировали около 8 млн. евро. Мы восстановили аутентичный кирпич, камень, деревянные лестницы и многие другие архитектурные детали. Это было сложно, но для нас важно было не нарисовать новое, а сохранить настоящее.

Уже во время войны вы завершали еще один большой этап обновления. Что именно изменилось в 2019-2022 годах?

- В 2019-2022 годах "Леополис" пережил реновацию публичных пространств и всех 70 номеров. Финальный этап (2021-2022) стоил около 2,5 млн евро. Дизайн разработала финская дизайнер Marika Aro, проект реализовали под наблюдением владельцев.

В интерьере совмещены известные нордические бренды с отреставрированной мебелью и материалами. Мы сохранили историческую атмосферу и одновременно придерживались принципов ответственного использования ресурсов: не выбросить и купить новое, а восстановить, сохранить, дать вещам вторую жизнь.

После реновации появились новые форматы обитания: Cinema rooms, камерный Courtyard Suite, Sky Loft, а также безбарьерные просторы.

Война: "вопрос оплаты вообще не стоял"

24 февраля 2022 года. У многих бизнесов – первый инстинкт "заморозить все". Были ли у вас мысли: остановить, продать, уйти?

– Мы даже не думали останавливаться. Первая реакция – шок. Но очень скоро приоритеты изменились. Мы думали только о безопасности наших людей и гостей. Не о бизнес-модели, не о доходности – о людях.

Как выглядели первые месяцы?

- После начала войны отель стал местом убежища для семей, бежавших из опасных регионов. И часто вопрос оплаты вообще не стоял.

Если у человека не было денег - он все равно мог остаться. У нас жили семьи по две-три недели в одном номере: четыре-пять человек с собаками и котами. Просто потому, что не было других вариантов.

Ситуацию усугубляло то, что на момент вторжения половина номеров находилась в реновации. Из 70 номеров пригодными было только 35, и их нужно было максимально эффективно использовать. Кто-то оставался на месяце, кто-то платил столько, сколько мог – все решалось индивидуально.

Вы приостановили ремонт всего на два месяца, а затем продлили. Это решение выглядит смелым даже по украинской перспективе. Почему?

– Ремонт мы начали еще в 2021 году. После 24 февраля мы действительно поставили работы на паузу примерно на два месяца - из-за полной неопределенности. Но весной было принято решение продолжить инвестиции.

Причин было несколько. Во-первых, часть средств уже была вложена. Во-вторых, мы понимали: если сейчас не завершим реновацию, после войны будет гораздо сложнее найти подрядчиков. И в-третьих, это был жест поддержки – бизнес должен работать.

Поэтому в 2022-2023 годах инвестиции не свернули, а довели начатое до конца.

Как отель пережил блекауты?

Сначала мы приобрели небольшой генератор – для поддержания критических функций. Но скоро стало ясно, что его мощности недостаточно. Поэтому мы инвестировали в более крупный генератор. В шутку называем его нашим "красным Феррари". Он позволяет поддерживать работу гостиницы даже в сложные периоды.

Что стало самым болезненным вызовом для отеля во время войны: обстрелы, электричество, логистика?

Самый большой вызов – люди. Потому что компетенции формируются годами. Инженер, технический персонал, менеджеры – это не позиции, которые можно быстро закрыть. Часть мужчин была мобилизована, многие женщины уехали за границу, кто-то терял близких. Это все влияет на бизнес не меньше блекаутов.

Бывали ситуации, когда менеджеры сами выходили помогать с уборкой номеров. Иногда договаривались с другими гостиницами о поддержке персонала в пиковые дни.

Впрочем, ключевая команда осталась. Многие сотрудники работают здесь 10-15 лет – и именно это стало фундаментом устойчивости.

Налоги и "белая" модель

Вам важна прозрачность, белая модель ведения бизнеса. Почему это важно сейчас, когда рынок работает в стрессе?

– Потому что это вопрос доверия – и к бизнесу, и к стране. В течение 2022-2025 годов компания HT Property West перечислила в госбюджет 48,5 млн грн, то есть более 1 млн евро. Показательно, что 85% этой суммы – 41,4 млн грн – это налоги, связанные с фондом оплаты труда.

Отель работает полностью официально: все сотрудники оформлены, зарплаты "белые", налоги уплачиваются в полном объеме - без конвертов, ФЛП "для удобства", двойных транзакций.

Да, поэтому наш средний тариф один из самых высоких в городском сегменте, потому что в стоимость заложены все расходы - и на персонал, и на налоги. Но мы уверены: гости платят за сервис, атмосферу и репутацию.

Показатели войны: 2025 как лучший год

Вопреки войне, у вас были достаточно сильные показатели. Как вы объясняете 2025 год?

– По итогам 2025 года загруженность была более 50%, а средний тариф – примерно 125 евро (без НДС). Это был самый лучший год за период полномасштабной войны.

Почему? Возможно, это результат адаптации. Иностранцы уже меньше боятся приезжать. Многие, кто был здесь во время гуманитарных миссий, возвращаются снова и приводят других. Львов для многих стал "точкой входа" в Украину.

"Красная линия": что должно произойти, чтобы инвестор ушел?

Если говорить прагматично: что могло бы стать той красной линией, когда бизнес скажет: мы выходим?

– Мы понимаем, в какой ситуации страна. Налоги могут изменяться. Чтобы мы после 20 лет сказали "все, останавливаемся", должно произойти что-то действительно критическое - то, что сделает работу невозможной.

То есть не какие-либо изменения, не "неудобства", а именно условия, в которых операционная деятельность становится технически или юридически невозможной.

После войны: инвестиции придут, но не сразу

Как, по вашему мнению, будет выглядеть инвестиционный "послевоенный" старт? Это будет бум или аккуратное движение?

– Я думаю, инвестиции будут расти, но постепенно. Уже сейчас многие иностранцы узнают Украину через гуманитарные поездки, личные контакты, партнерства. Это формирует понимание, что страна не "далека и непонятна", а реальна.

Но ключевое – чтобы Украина обеспечила понятные правила игры и стабильность. Мы не инвестируем, чтобы заработать прямо сейчас. Мы инвестируем, чтобы иметь позицию после войны.

Leopolis как "хаб": когда гуманитарная история превращается в бизнес

Вы называете отель хабом. Что это значит на практике?

- Leopolis – это место, где люди встречаются, знакомятся, обмениваются контактами. И часто в этих стенах начинаются разговоры о новых проектах.

По моим наблюдениям, основой часто становится гуманитарная составляющая: люди приезжают в благотворительных миссиях, с гуманитарными инициативами. А дальше – знакомства, контакты, понимание контекста, и на этом фоне иногда появляются бизнес-идеи. Бывает и наоборот: бизнес-связь превращается в помощь.

Мы сотрудничаем с организацией, которая несколько раз в год привозит в Украину пикапы и другую помощь (Caravan to Ukraine) . В одном из таких караванов приехал муж с женой – они собрали деньги, купили пикап и привезли его сюда. Во время таких поездок люди много общаются – и именно из-за этих контактов у него появился интерес к одной украинской компании. Мы их познакомили. Теперь он глубже знакомится с бизнесом и, вероятно, присоединится как советник. Это пример того, как "присутствие здесь" превращает интерес в реальное взаимодействие.

Если бы вы могли дать три практических совета украинским властям - что бы это было?

- Первое: упростить открытие и ведение бизнеса. Инвестору должно быть легко – “one-stop shop”, четкая поддержка и понятный процесс.

Второе: борьба с коррупцией. Она разрушает доверие – а доверие является фундаментом инвестиций.

Третье: стабильные и прозрачные правила игры. Инвестор должен понимать: если он делает "А", получит "В". Если правила постоянно меняются или трактуются по-разному, бизнес не успевает адаптироваться и избегает риска.

Справка об отеле

Leopolis 5* – независимая бутик-отель в сегменте премиум. Управляющей компанией отеля является HT Property West (ООО "Эйч Ти Проперти Вест"). Название HT происходит от фамилий семьи владельцев из Финляндии: H – Hartwall, T – Therman.

Компания непосредственно осуществляет операционное управление гостиницей "Леополис" и рестораном LEO. Restaurant & Bar.

Отель расположен в самом центре Львова в здании эпохи 18 века. Здание находится под охраной ЮНЕСКО.

Отель официально открылся в 2007 году после масштабной реконструкции находившихся в аварийном состоянии трех жилых зданий. В 2019-2022 годах Leopolis пережил реновацию публичных пространств и всех 70 номеров.