"Мы не просто работаем, мы строим будущее украинской промышленности. И делаем это через людей, их развитие и сильные команды", — Екатерина Залозных, "АрселорМиттал Кривой Рог"

Сегодня многие компании борются за выживание, считают каждую гривну прибыли, а СЕО требуют жестких результатов. Не секрет, что некоторые до сих пор воспринимают HR как сервисную функцию — отдел кадров, который только оформляет бумаги и организует тренинги. Какова ваша реальная роль в бизнесе? Вы о людях или о деньгах?

- Эффективный HRD – это прежде всего бизнес-партнер, если хотите – директор по жизнеспособности компании. Без людей нет действий, а без действий нет прибыли. Поэтому я и о людях, и о деньгах одновременно.

Мой главный вызов сегодня – это обеспечение непрерывности бизнеса (Business Continuity). Когда наружная среда штормит, мы больше не можем позволить себе играть в идеальный рекрутинг или строить долгосрочные статические структуры. Мы создаем гибкие, кроссфункциональные команды, где каждый человек способен быстро подстраховать другого. Главный навык бизнеса в 2026 году – это адаптивность, и именно HR строит эту архитектуру устойчивости.

Все жалуются на тотальный недостаток кадров. Рынок труда перегрет, кандидатов критически мало, а имеющиеся выдвигают высокие требования. Как вы решаете эту проблему?

- Мы кардинально пересмотрели требования к кандидатам и саму философию рекрутинга. Если раньше мы искали готового профи с пятилетним опытом в нашей нише, то теперь ищем мотивацию, ценность и способность быстро учиться (learnability). Вместо того чтобы искать дефицитные звезды на рынке, мы выращиваем их сами: инвестируем в корпоративные академии, системы внутреннего менторства и быстрый reskilling (переквалификацию).

Война поменяла все: структуру персонала, доступность кадров, баланс поколений. Наша численность уменьшилась более чем на 5 тыс. работников, и это не просто цифра, это потерянные компетенции. Дефицит профессий, отток молодежи, мобилизация, миграция, изменение гендерного баланса — это создало новую реальность. Нам нужен был инструмент, который поможет сберечь, вырастить и удержать людей. Мы поняли: кадровый кризис невозможно преодолеть только инструментами рекрутинга (привлечением женщин, молодежи, иностранцев, автоматизацией процессов), нужно работать с теми, кто находится внутри. Поэтому мы понимаем, кто у нас есть и какой потенциал мы можем раскрыть у собственных сотрудников.

Вы управляете HR-процессами на одном из самых больших комбинатов страны; вокруг стресс, кадровый голод, вызовы безопасности. И именно сейчас вы проводите оценку персонала на всех уровнях управления — от топменеджмента до работников в цехах. Зачем? Это не слишком жестко в такое время?

- Напротив, не делать это – самоубийство для бизнеса. Когда компания работает в условиях сверхвысоких рисков и финансового давления, мы не имеем права управлять людьми вслепую или опираться на интуицию. Оценка на всех уровнях управления в АМКР – это аудит нашей жизнеспособности. Когда начался массовый отток и мобилизация, мы не знали системно, кто наши HiPo и HiPer, где слабы места команд и кого должны содержать. Решения о людях были субъективными. Бизнес хотел скорости, но без системы "быстрота = хаос".

Мы спросили себя: как выращивать и держать таланты, если мы даже не знаем, кто они? Именно поэтому нам нужен был системный инструмент, и им явилась оценка персонала. Это позволило нам увидеть людей объективно: их компетенции, потенциал, готовность к более сложным ролям. Это послужило основой для кадрового резерва, ротаций, обучения и развития, принятия управленческих решений. А самое главное — создало культуру обратной связи, которой раньше не существовало.

Металлургические гиганты обычно очень консервативны, персонал там не любит, когда их оценивают. Как вам удалось произвести оценку? Было ли сопротивление?

- Самым большим вызовом было не сопротивление изменениям, изменения уже происходили ежедневно. Страх был в неизвестности: будет ли это справедливо? Не станет ли оценка инструментом наказания? Не разрушит ли это отношения в командах? Готовы ли руководители давать честный фидбек?

HR волновался, поверят ли люди в новый процесс. Руководители — хватит ли у них компетенций и смелости откровенно говорить. Работники — не повлияет оценка на их стабильность и будущее у компании. Но уже во время проведения первых разговоров стало очевидно: люди не боятся развития, они боятся, когда с ними не говорят. К тому же, мы сделали критерии максимально простыми и прозрачными. Сфокусировались на том, что сегодня важно для бизнеса:

• соответствие текущей профессии;
• показатели безопасности труда как законодательные, так и корпоративные (наш абсолютный приоритет);
• мультифункциональность и обучение (в условиях дефицита кадров следует понимать готовность работников к гибкости, выполнению более сложных ролей и сочетанию функций, а также к обучению, чтобы адаптироваться к новым ролям и задачам).

Это помогло снять напряжение и избежать манипуляций. Прозрачность критериев = доверие к процессу. А доверие – это фундамент для развития. Критерии уменьшали субъективность оценки. Оценка руководителя не была решающей. Плюс для нас очень важно охватить оценкой весь персонал (и КФС, и рабочие профессии — такого не было никогда), ведь нам нужно найти таланты и понимать потенциал всех работников на всех уровнях управления.

Мы не просто "запустили оценку". Каждый этап сопровождался коммуникацией, чтобы люди понимали не только что, но и зачем. Мы строили оценку как культуру, а не как процесс.

Ключевые элементы:

• привлечение топов;
• обучение руководителей;
• пилотные проекты на некоторых структурных подразделениях;
• прозрачные правила;
• постоянная коммуникация на каждом этапе.

Это был не HR-проект, а трансформация организации. И самое главное произошло потом: мы "привязали" результаты оценки к реальным возможностям. Тот, кто показывает высокий результат, получает первостепенное право на участие в программах развития, повышения и корпоративных бенефитов.

Обычно проведение оценки персонала на предприятиях такого масштаба — дорогие контракты с консалтинговыми компаниями, месяцы разработки методологий посторонними специалистами. Как в условиях жесткого бюджета вы разрешили эту проблему?

– Это моя особая гордость, ведь мы справились силами нашей HR-команды без привлечения ни одного внешнего консультанта. Когда бюджет ограничен, ты включаешь креативность и внутреннюю экспертизу на максимум. Наша HR команда сама разработала простую и понятную матрицу компетенций и результативности. Затем мы сами настроили и автоматизировали процесс оценки через внутреннюю систему. Мы доказали, что HR-команда промышленного гиганта может разрабатывать продукты не хуже дорогих международных агентств. Это сэкономило компании огромные средства, а главное – дало продукт, идеально учитывающий специфику железорудного и металлургического производства.

Вы собрали цифры, оценили тысячи людей и остановились на этом?

- Мы сразу поставили условие: оценка – это не финал, а только начало большого диалога с работником. Мы запустили масштабную программу внутренних карьерных консультаций, которую проводила HR-команда по результатам оценки. Каждый руководитель, специалист и рабочий после оценки получил не просто сухие баллы, а развернутую сессию обратной связи. HR-специалисты выступали карьерными коучами, когда говорили сотрудникам с высоким потенциалом: "Смотри, вот твои сильные стороны, а вот зоны развития. Давай вместе подумаем, куда ты хочешь расти в компании".

Для людей, годами работающих в цехах под постоянным стрессом, такое внимание к их профессиональному будущему стало глотком свежего воздуха. Мы превратили страх перед оценкой в доверие. Сотрудники увидели, что компания видит в них не просто винтики системы, а таланты, в чье развитие она готова вкладываться даже во время кризиса.

Оценка стала отправной точкой, с которой начинается любое управленческое решение по отношению к человеку: от подбора к ротациям, от обучения к мотивации. Оно превратилось в базовую платформу, соединяющую все HR-процессы в единую логическую систему – не набор отдельных инициатив, а целостную экосистему развития.

Результаты оценки определяют, кого мы развиваем и каким образом; кого готовим к следующей роли; кого причисляем к кадровому резерву; какие навыки нужно усилить команде; какие мотивационные инструменты будут эффективны. Это не просто один из процессов HR, а основа, на которой держится культура развития, прозрачности и ответственности. Мы вкладываем оценку во все процессы HR и бизнес-модель компании. Задача HR – дать руководителю инструмент, с которым он пойдет дальше. Если он не вовлекается в процесс, любая оценка становится мертвой.

Благодаря оценке мы перешли от реактивного HR к проактивному управлению талантами, где у каждого решения есть данные, логика и прогноз. Оценка стала инструментом, кардинально изменившим бизнес и команду. Руководители получили инструмент управления, а не "формальность", HR - стратегическую роль и доверие бизнеса, работники - возможности, которых раньше не было: развитие, ротации, карьерные траектории.

Что изменилось благодаря оценке?

– У нас произошла трансформация культуры. Мы сломали стереотип, что люди не желают развиваться. Оказалось, что хотят, просто им никто не указывал путь. Появилась культура фидбека, прозрачности, развития. HR не является "администрацией" и стал стратегическим партнером. Это был переход от формальности к continuous performance.

Оценка стала не процессом, а точкой запуска новой корпоративной культуры – культуры прозрачности, развития и ответственности. До сих пор у нас была интуиция вместо системы, а теперь развитие как ежедневная работа.

Рынок труда Кривого Рога фактически пуст через мобилизационные и миграционные процессы. Как сочетание инхаус-оценки и карьерных консультаций помогло вам удержать таланты?

– Оценка помогла нам создать автономную систему выживания. Благодаря карьерным консультациям мы вытащили на поверхность скрытые бриллианты — людей с неистовым управленческим потенциалом, которых линейные руководители на местах раньше могли просто не замечать или сознательно не отпускали со своих участков. Теперь у нас работает внутренний рекрутинг. Сегодня 96% управленческих вакансий мы закрываем исключительно собственными людьми из пула High-Po (высокопотенциальных сотрудников), который мы сформировали благодаря оценке.

Когда увольняется или мобилизуется, например, мастер или начальник смены, мы не идем на рынок труда. Наша система уже подсвечивает кандидата из другого цеха, который после оценки получил карьерную консультацию, знает свой трек развития и прошел или проходит обучение в нашем корпоративном университете. Мы оптимизировали затраты на внешний наем персонала почти до нуля, дали своим людям четкий сигнал: твой талант заметят, поддержат и поднимут.

Если опираться на KPI, что изменилось для бизнеса после оценки персонала?

- Ноль бюджета – ощутимый эффект. Мы произвели трансформацию без дополнительных затрат, но получили огромный эффект:

1. Сформированный пул талантов и высокоэффективных работников как основа кадровой стратегии.
2. Большинство вакансий закрываются внутренними кандидатами — быстрее, безопаснее, более прогнозируемо.
3. Интеграция оценки в бизнес-процессы: скорее закрытие вакансий, меньше рисков, более высокая производительность.
4. Уменьшение текучести с 15,8% до 13,2% (-16%).
5. Рост вовлеченности и лояльности (Speak Up +0,3).
6. Прогнозируемость и управляемость в работе с людьми вместо хаоса и субъективности.

Это доказательство того, что сильные команды строятся не деньгами, а системностью. Системная оценка стала фундаментом управления людьми: она дала нам прозрачность по талантам, позволила развивать внутренний потенциал, строить преемственность, усилить лидеров, поднять роль HR и получить ощутимый бизнес-эффект без дополнительных затрат.

Мы получили ответы на все ключевые вызовы — от того, кто наши HiPo и HiPer до того, как содержать, развивать и назначать людей на следующие роли. Это не просто HR-процесс, а трансформация культуры и способ строить сильные команды, двигающие бизнес вперед.

Ваш главный инсайт от этого масштабного проекта, которым вы поделились бы с коллегами.

– Мой главный инсайт: лучшие антикризисные решения и сильнейшие таланты уже есть в вашей компании, их не нужно искать снаружи за безумные деньги. Не бойтесь делать большие проекты силами собственной HR-команды, это невероятно драйвит и сплачивает саму функцию HR. И помните: любой бизнес-инструмент, например Performance Management, взлетит только тогда, когда вы добавите человечность и вовлечете в процесс руководителей.

Оценивайте цифры, но разговаривайте с людьми через карьерные консультации. Дайте работникам прозрачные правила игры и веру в их будущее в вашей компании и они удержат ваш бизнес в любой шторм. Мы не просто работаем, мы строим будущее украинской промышленности. И делаем это через людей, их развитие и сильные команды.