"Ми не просто працюємо, ми будуємо майбутнє української промисловості. І робимо це через людей, їхній розвиток і сильні команди", - Катерина Залозних, "АрселорМіттал Кривий Ріг"

Сьогодні багато компаній борються за виживання, рахують кожну гривню прибутку, а СЕО вимагають жорстких результатів. Не секрет, що дехто досі сприймає HR як сервісну функцію — відділ кадрів, який лише оформлює папери та організовує тренінги. Яка ваша реальна роль у бізнесі? Ви про людей чи про гроші?

- Ефективний HRD — це насамперед бізнес-партнер, якщо хочете — директор із життєздатності компанії. Без людей немає процесів, а без процесів немає прибутку. Тому я і про людей, і про гроші одночасно.

Мій головний виклик сьогодні — це забезпечення безперервності бізнесу (Business Continuity). Коли зовнішнє середовище штормить, ми більше не можемо дозволити собі грати в ідеальний рекрутинг чи будувати довгострокові статичні структури. Ми створюємо гнучкі, кросфункціональні команди, де кожна людина здатна швидко підстрахувати іншу. Головна навичка бізнесу в 2026 році — це адаптивність, і саме HR будує цю архітектуру стійкості.

Усі жаліються на тотальний дефіцит кадрів. Ринок праці перегрітий, кандидатів критично мало, а ті, що є, висувають високі вимоги. Як ви вирішуєте цю проблему?

- Ми кардинально переглянули вимоги до кандидатів та саму філософію рекрутингу. Якщо раніше ми шукали готового профі з п’ятирічним досвідом у нашій ніші, то тепер шукаємо мотивацію, цінності та здатність швидко навчатися (learnability). Замість того щоб шукати дефіцитних зірок на ринку, ми вирощуємо їх самі: інвестуємо у корпоративні академії, системи внутрішнього менторства та швидкий reskilling (перекваліфікацію).

Війна змінила все: структуру персоналу, доступність кадрів, баланс поколінь. Наша чисельність зменшилися на понад 5 тис. працівників, і це не просто цифра, це втрачені компетенції. Дефіцит професій, відтік молоді, мобілізація, міграція, зміна гендерного балансу — усе це створило нову реальність. Нам потрібен був інструмент, який допоможе зберегти, виростити й утримати людей. Ми зрозуміли: кадрову кризу неможливо подолати лише інструментами рекрутингу (залученням жінок, молоді, іноземців, автоматизацією процесів), потрібно працювати з тими, хто є всередині. Тому ми маємо розуміти, хто у нас є і який потенціал ми можемо розкрити у власних співробітників.

Ви керуєте HR-процесами на одному з найбільших комбінатів країни; навколо стрес, кадровий голод, безпекові виклики. І саме зараз ви проводите оцінювання персоналу на всіх рівнях управління — від топменеджменту до працівників у цехах. Навіщо? Це не надто жорстко у такий час?

- Навпаки, не робити це — самогубство для бізнесу. Коли компанія працює в умовах надвисоких ризиків та фінансового тиску, ми не маємо права керувати людьми наосліп або спиратися на інтуїцію. Оцінювання на всіх рівнях управління в АМКР — це аудит нашої життєздатності. Коли почався масовий відтік та мобілізація, ми не знали системно, хто наші HiPo та HiPer, де слабкі місця команд і кого маємо утримувати. Рішення про людей були суб’єктивними. Бізнес хотів швидкості, але без системи "швидкість = хаос".

Ми запитали себе: як вирощувати та утримувати таланти, якщо ми навіть не знаємо, хто вони? Саме тому нам потрібен був системний інструмент, і ним стало оцінювання персоналу. Це дало нам змогу побачити людей об’єктивно: їхні компетенції, потенціал, готовність до складніших ролей. Це стало основою для кадрового резерву, ротацій, навчання та розвитку, ухвалення управлінських рішень. А найголовніше — створило культуру зворотного зв’язку, якої раніше не існувало.

Металургійні гіганти зазвичай дуже консервативні, персонал там не любить, коли їх оцінюють. Як вам вдалося провести оцінку? Чи був спротив?

- Найбільшим викликом був не опір змінам, зміни вже відбувалися щодня. Страх був у невідомості: чи буде це справедливо? Чи не стане оцінювання інструментом покарання? Чи не зруйнує це відносини у командах? Чи готові керівники давати чесний фідбек?

HR хвилювався, чи повірять люди у новий процес. Керівники — чи вистачить у них компетенцій і сміливості говорити відверто. Працівники — чи не вплине оцінка на їхню стабільність і майбутнє у компанії. Але уже під час проведення перших розмов, стало очевидно: люди не бояться розвитку, вони бояться, коли з ними не говорять. До того ж ми зробили критерії максимально простими й прозорими. Сфокусувалися на тому, що сьогодні важливо для бізнесу:

• відповідність поточній професії;
• показники безпеки праці як законодавчі, так і корпоративні (наш абсолютний пріоритет);
• мультифункціональність та навчання (в умовах дефіциту кадрів потрібно розуміти готовність працівників до гнучкості, виконання більш складних ролей та поєднання функцій, а також до навчання, щоб адаптуватися до нових ролей та завдань).

Це допомогло зняти напругу та уникнути маніпуляцій. Прозорість критеріїв = довіра до процесу. А довіра — це фундамент для розвитку. Критерії зменшували суб’єктивність оцінювання. Оцінка керівника не була вирішальною. Плюс для нас було дуже важливо охопити оцінкою весь персонал (і КФС, і робітничі професії — такого не було ніколи), адже нам потрібно знайти таланти та розуміти потенціал усіх працівників на всіх рівнях управління.

Ми не просто "запустили оцінку". Кожен етап супроводжувався комунікацією, щоб люди розуміли не лише "що", а й "навіщо". Ми будували оцінювання як культуру, а не як процес.

Ключові елементи:

• залучення топів;
• навчання керівників;
• пілотні проєкти на деяких структурних підрозділах; 
• прозорі правила; 
• постійна комунікація на кожному з етапів.

Це був не HR-проєкт, а трансформація організації. І найголовніше відбулося потім: ми "прив’язали" результати оцінювання до реальних можливостей. Той, хто показує високий результат, отримує першочергове право на участь у програмах розвитку, підвищення та корпоративні бенефіти.

Зазвичай проведення оцінки персоналу на підприємствах такого масштабу — це дорогі контракти з консалтинговими компаніями, місяці розроблення методологій сторонніми фахівцями. Як в умовах жорсткого бюджету ви розв’язали цю проблему?

- Це моя особлива гордість, адже ми впоралися силами нашої HR-команди без залучення жодного зовнішнього консультанта. Коли бюджет обмежений, ти вмикаєш креативність та внутрішню експертизу на максимум. Наша HR-команда сама розробила просту і зрозумілу матрицю компетенцій та результативності. Потім ми самі налаштували та автоматизували процес оцінювання через внутрішню систему. Ми довели, що HR-команда промислового гіганта може розробляти продукти не гірше, ніж дорогі міжнародні агенції. Це заощадило компанії величезні кошти, а головне — дало продукт, який ідеально враховує специфіку залізорудного та металургійного виробництва.

Ви зібрали цифри, оцінили тисячі людей — і зупинилися на цьому?

- Ми одразу поставили умову: оцінка — це не фінал, а лише початок великого діалогу з працівником. Ми запустили масштабну програму внутрішніх кар’єрних консультувань, які проводила HR-команда за результатами оцінювання. Кожен керівник, спеціаліст та робітник після оцінки отримав не просто сухі бали, а розгорнуту сесію зворотного зв’язку. HR-фахівці виступали кар’єрними коучами, коли говорили співробітникам з високим потенціалом: "Дивись, ось твої сильні сторони, а ось зони розвитку. Давай разом подумаємо, куди ти хочеш рости у компанії".

Для людей, які роками працюють у цехах під постійним стресом, така увага до їхнього професійного майбутнього стала ковтком свіжого повітря. Ми перетворили страх перед оцінкою на довіру. Працівники побачили, що компанія бачить у них не просто гвинтики системи, а таланти, у чий розвиток вона готова вкладатися навіть під час кризи.

Оцінювання стало відправною точкою, з якої починається будь-яке управлінське рішення щодо людини: від підбору до ротацій, від навчання до мотивації. Воно перетворилося на базову платформу, що з’єднує всі HR-процеси в єдину логічну систему — не набір окремих ініціатив, а цілісну екосистему розвитку.

Результати оцінювання визначають, кого ми розвиваємо і яким чином; кого готуємо до наступної ролі; кого зараховуємо до кадрового резерву; які навички потрібно підсилити команді; які мотиваційні інструменти будуть ефективними. Це не просто "один із процесів HR", а основа, на якій тримається культура розвитку, прозорості та відповідальності. Ми вкладаємо оцінку в усі HR-процеси та бізнес-модель компанії. Завдання HR — дати керівнику інструмент, з яким він піде далі. Якщо він не долучається до процесу, будь-яка оцінка стає мертвою.

Завдяки оцінці ми перейшли від реактивного HR до проактивного управління талантами, де кожне рішення має дані, логіку й прогноз. Оцінка стала інструментом, який кардинально змінив бізнес та команду. Керівники отримали інструмент управління, а не "формальність", HR — стратегічну роль і довіру бізнесу, працівники — можливості, яких раніше не було: розвиток, ротації, кар’єрні траєкторії.

Що змінилось завдяки оцінці?

- У нас відбулась трансформація культури. Ми зламали стереотип, що люди не хочуть розвиватися. Виявилося, що хочуть, просто їм ніхто не показував шлях. З’явилася культура фідбеку, прозорості, розвитку. HR перестав бути "адміністрацією" і став стратегічним партнером. Це був перехід від формальності до continuous performance.

Оцінка стала не процесом, а точкою запуску нової корпоративної культури — культури прозорості, розвитку та відповідальності. Досі у нас була інтуїція замість системи, а тепер — розвиток як щоденна робота.

Ринок праці Кривого Рогу фактично порожній через мобілізаційні та міграційні процеси. Як поєднання інхаус-оцінки та кар’єрних консультацій допомогло вам утримати таланти?

- Оцінювання допомогло нам створити автономну систему виживання. Завдяки кар’єрним консультаціям ми витягли на поверхню приховані діаманти — людей із шаленим управлінським потенціалом, яких лінійні керівники на місцях раніше могли просто не помічати або свідомо не відпускали зі своїх дільниць. Тепер у нас працює внутрішній рекрутинг. Сьогодні 96% управлінських вакансій ми закриваємо виключно власними людьми з пулу High-Po (високопотенційних співробітників), який ми сформували завдяки оцінці.

Коли звільняється або мобілізується, наприклад, майстер або начальник зміни, ми не йдемо на ринок праці. Наша система вже підсвічує кандидата з іншого цеху, який після оцінювання отримав кар’єрну консультацію, чітко знає свій трек розвитку та пройшов або проходить навчання у нашому корпоративному університеті. Ми оптимізували витрати на зовнішній найм персоналу майже до нуля, натомість дали своїм людям чіткий сигнал: твій талант помітять, підтримають і піднімуть.

Якщо спиратися на KPI, що змінилось для бізнесу після впровадження оцінки персоналу?

- Нуль бюджету — відчутний ефект. Ми здійснили трансформацію без додаткових витрат, але отримали величезний ефект:

1. Сформований пул талантів і високоефективних працівників як основа кадрової стратегії.
2. Більшість вакансій закриваються внутрішніми кандидатами — швидше, безпечніше, прогнозованіше.
3. Інтеграція оцінки у бізнес-процеси: швидше закриття вакансій, менше ризиків, вища продуктивність.
4. Зменшення плинності з 15,8% до 13,2% (–16%).
5. Зростання залученості та лояльності (Speak Up +0,3).
6. Прогнозованість і керованість у роботі з людьми замість хаосу та суб’єктивності.

Це доказ того, що сильні команди будуються не грошима, а системністю. Системна оцінка стала фундаментом управління людьми: вона дала нам прозорість щодо талантів, дозволила розвивати внутрішній потенціал, будувати наступність, підсилити лідерів, підняти роль HR та отримати відчутний бізнес-ефект без додаткових витрат.

Ми отримали відповіді на всі ключові виклики — від того, хто наші HiPo та HiPer, до того, як утримувати, розвивати й призначати людей на наступні ролі. Це не просто HR-процес, а трансформація культури та спосіб будувати сильні команди, які рухають бізнес уперед.

Ваш головний інсайт від цього масштабного проєкту, яким би ви поділилися з колегами.

- Мій головний інсайт: найкращі антикризові рішення та найсильніші таланти вже є у вашій компанії, їх не треба шукати зовні за шалені гроші. Не бійтеся робити великі проєкти силами власної HR-команди, це неймовірно драйвить і згуртовує саму функцію HR. І пам’ятайте: будь-який бізнес-інструмент, як-от Performance Management, злетить лише тоді, коли ви додасте людяність і залучите до процесу керівників.

Оцінюйте цифрами, але розмовляйте з людьми через кар’єрні консультації. Дайте працівникам прозорі правила гри та віру в їхнє майбутнє у вашій компанії — і вони утримають ваш бізнес у будь-який шторм. Ми не просто працюємо, ми будуємо майбутнє української промисловості. І робимо це через людей, їхній розвиток і сильні команди.