Тримати частину грошей у валюті та працювати "короткими угодами": 5 порад, як виробництву підготуватися до кризи

Відкрийте нові горизонти для вашого бізнесу: стратегії зростання від ПриватБанку, Atmosfera, ALVIVA GROUP, Bunny Academy та понад 90 лідерів галузі.

12 грудня на GET Business Festival дізнайтесь, як оптимізувати комунікації, впроваджувати ІТ-рішення та залучати інвестиції для зростання бізнесу.

Забронювати участь

З моменту нашого старту ми пережили мінімум п'ять суттєвих криз: галузеві, європейські, світові. Безповоротно втрачали "дебіторку", заморожували великі залишки на складах, через обставини залишалися без ключових клієнтів. Ділюсь, які висновки ми зробили для себе і як тепер готуємось до можливих криз.

1. Працювати "короткими угодами". Дробити відвантаження

На роботу виробничого металургійного напряму впливає ситуація у цій галузі на світовому ринку. Непередбачуваними для нас є періоди зростання та падіння цін на метал. Такі загальносвітові тренди дуже складно спрогнозувати та прорахувати. Переживши через це кілька суттєвих криз із втратою великого обсягу "дебіторки", ми виробили тактику дробових відвантажень та дробових оплат.

Наприклад, у 2020 році Китай перестав за заявленою вартістю закуповувати метал. Ціни на нього різко впали, активність ринку значно зменшилася, як і кількість сировини, що споживається. Оскільки металургійні компанії — наші клієнти, а попит на їхню продукцію знизився, ми теж вимушено скоротили обсяги виробництва втричі.

Щоб не втратити прибуток через "завислу дебіторку" виробили тактику дробових відвантажень і оплат. Ми підрахували, скільки в середньому клієнти споживають сировину в одну декаду місяця і поставляли рівно стільки, щоб їм вистачало, до наступного відвантаження. Щоб мінімізувати ризики і залишитися на плаву, ми жертвували обсягами, втрачали на логістиці і навіть поступалися дорогою конкурентам. До речі, останні, використовуючи нагоду, відвантажували сировину великими партіями. Але після – стикалися з тими самими проблемами, що й ми раніше – місяцями "вибивали" плату за відвантажений товар і страждали від колосальних касових розривів.

2. 35-45% від усіх грошей підприємства тримати в іноземній валюті

Третину обсягу сукупних закупівель ми здійснюємо у валюті, тому курсова різниця може вдарити у будь-який момент. Через обвал гривні ми одного разу втратили 60% квартального прибутку буквально за три дні. З того часу завжди думаємо про те, що певна частина грошей (35-45%), яка збирається на рахунках, має бути у доларовому еквіваленті чи іншій валюті. Ми страхуємось передоплатою, заздалегідь закуповуючи у іноземних постачальників квартальний або піврічний обсяг сировини для нашого виробництва. Тож ми компенсуємо валютні ризики. І якщо гривня девальвує, ми уникаємо можливих втрат.

3. Говорити чесно та відкрито з командою про реальний стан справ

Прихованість, як правило, породжує зайві хвилювання. У нас у компаніях існує практика давати реальну картину всій команді. Тож ми створюємо єдине інформаційне поле. Це робиться для того, щоб люди не "витали в хмарах", а розуміли, якщо ситуація погана, то діяти треба з позиції поганої ситуації. Тоді й рішення, які ухвалюють співробітники, базуються на реальному стані справ. Це мобілізує команду та всі діють спільно.

4. Знаходиться у потрібному інформаційному потоці та вчасно читати між рядками

Ми часто спілкуємося з колегами з Китаю, Індії та Мексики. Отриману інформацію порівнюємо з тим, що відбувається в країні. Ми аналізуємо цінову політику, зміни у різних сегментах, дефіцит сировини. Зовнішнє спілкування дуже важливе для бізнесу. Одного разу зі звичайної розмови ми дізналися, що у наших стратегічних постачальників викупили весь обсяг сировини на півроку вперед. Це означало, що на ринку ціна на нього різко зросте. У той же час у них на складі були залишки сировини, яку не відвантажили. У ході нашої бесіди, яка переросла у переговори, ми переконали постачальників продати нам усі залишки з націнкою 10% від базової ціни. Купивши ці п'ять контейнерів, ми змогли заробити за рахунок подальшого зростання цін і не випали, як постачальники, забезпечивши собі запаси.

Для того, щоб приймати стратегічні рішення, потрібно постійно знаходитись в інформаційному потоці та вміти вчасно читати між рядками. Для цього варто використовувати якнайбільше джерел інформації: зв'язки менеджерів ЗЕД, ділове листування, інтернет, канали новин. Тут головне бажання шукати і діюча інтуїція.

5. Тримати себе в тонусі, бути гнучкими та швидкими, що б не сталося

Разом із керівниками напрямків, через можливі військові ризики, ми ухвалили стратегічне рішення: працюємо на повну силу, не думаємо "а що, якщо" і не збираємо валізи. Але, у разі непередбачуваного розвитку подій, будемо гнучкими та швидкими.

• Купуємо піддони про запас. Вони потрібні, щоб швидко завантажити та перевезти товари, сировину та матеріали зі складу, обладнання з виробництва.
• Проводимо ревізію активів за категоріями: найдорожчі, середньої вартості та дешеві. Це дає розуміння, що і в якій кількості потрібно перевозити насамперед, якщо виникне така потреба. Допустимо, вам потрібно транспортувати 200 тонн активів, із них 40 тонн – становлять 80% вартості всіх ресурсів. Їх і вивозимо одразу.
• Дбаємо про можливу оперативну юридичну допомогу для працівників підприємства. Готуємо для них інструктаж про те, що таке військове становище, які дії потрібно і можна робити в цей час, що таке заклик, повістка, як зібрати тривожну валізку, аптечку. Так люди не панікують, а бізнес не "просідає".

На 100% підготуватись до всього неможливо. Тому я і мої партнери старанно працюватимемо і, не піддаючись паніці, продовжуватимемо піднімати економіку країни.