Нейролідерство: як керувати, аби працівники були вмотивовані, а команда ефективна?

Чому нам потрібні знання про нейролідерство?

Є так багато знайомих нам теорій мотивації: ієрархія потреб Маслоу, двофакторна теорія Герцберга, Мотивація 3.0 за Деніелом Пінком… Невже нам потрібні ще якісь теорії, щоб зрозуміти, що підштовхує людину на певну модель поведінки?

Наука не стоїть на місці. Починаючи з дев’яностих років ХХ століття розвиток функціональної МРТ дозволив отримати візуалізацію процесів, що відбуваються в мозку живої людини. Цей вид нейровізуалізації, який є низькоінвазивним і не піддає піддослідних впливу радіації, дав можливість науковцям спостерігати за зміною нейронної активності різних ділянок мозку людини під впливом низки факторів і дозволив зробити цікаві науково обґрунтовані висновки.   

Отже, тепер ми маємо доступ до результатів новітніх досліджень в області принципів роботи мозку і, як керівники або просто індивідууми, яким не байдужа особиста ефективність, можемо використовувати ці дані, щоб вправніше взаємодіяти з людьми. Нейронауки перетворюють управління людьми і професійний розвиток людей з так званих м’яких навичок (soft skills) на жорсткі навички (hard skills), які базуються на наукових даних. Саме для цього нам потрібні знання з нейролідерства.

Але це зовсім не означає, що варто забути про всі згадані вище теорії! Нейронауки пропонують нам інший, а в деяких випадках неочікуваний ракурс звичних для нас речей.    

Усім відома ієрархія потреб, запропонована Абрахамом Маслоу, до прикладу, говорить про те, що пріоритетним майже для кожної людини є задоволення базових потреб. Сьогодні вчені, які змогли зазирнути в людський мозок, виявили, що насправді базові та соціальні потреби людини є однаково пріоритетними. Тобто голод, холод і образа є для людини однаково болючими.  

Що таке нейролідерство?

Нейролідерство – це науковий підхід до лідерства та управління людьми, який базується на принципах роботи людського мозку. 

Термін "Нейролідерство" у 2006 році ввів Девід Рок, співзасновник і генеральний директор Інституту Нейролідерства (Neuroleadership Institute). 

Нейролідерство виникло із потреби краще розуміти, як ми можемо стати кращими лідерами, ефективніше керувати собою, беручи до уваги основи процесів людського мислення, розібравшись, що впливає на мотивацію людей та чому вони хочуть або не хочуть співпрацювати один з одним. Ці знання допомагають керівникам зрозуміти, чому їхні колеги чинять так, а не інакше.

Важливо прийняти, що мозком управляти неможливо, ні своїм власним, ні мозком колег. Зате з ним можна вступати у партнерські відносини, а в партнерські відносини можна вступати тільки тоді, коли ти розумієш, як працює твій партнер.

Чому це актуально?

Нейролідерство ґрунтується на наукових дослідженнях. Тобто, керуючи людьми та бізнесом, ми беремо до уваги те, як працює людський мозок, а не намагаємось діяти всупереч йому.

Понад десятиліття я працюю з топ-менеджерами і часто-густо чую від них фразу: "Я 20 років так керую, все працює і далі працюватиме!". Ні, не працюватиме. Змінилися реалії, в яких ми живемо, змінилися покоління, і деякі старі управлінські практики втрачають свою ефективність, викликають у найкращому разі подив, у найгіршому — огиду.

Молодь сьогодні набагато обізнаніша, ніж, наприклад, покоління Х (ті, хто народились між 1965 і 1980 роками), вона знає, що таке емоційний інтелект і піклується про своє психічне здоров’я. Тому якщо керівник є палким прихильником директивних методів і авторитарного правління, скоріш за все персонал у такій компанії надовго затримуватись не буде.

Крім цього, для того, щоб застосовувати принципи нейролідерства, не потрібно знати назви всіх гормонів та нейромедіаторів. На щастя, ці принципи є достатньо зрозумілими та простими у використанні, як от принцип мінімізації загрози та максимізації винагороди.

Принцип мінімізації загрози та максимізації винагороди. У 2000 році Евіан Гордон, інтегративний нейронауковець, сформулював важливий висновок про людський мозок: значна частина нашої мотивації, що керує соціальною поведінкою, регулюється загальним організаційним принципом мінімізації загрози та максимізації винагороди. 

Якщо наш мозок класифікує певну прийдешню взаємодію або явище як загрозу, він зробить все можливе і неможливе, щоб цього явища уникнути, а якщо це не вдасться – зосередиться на цьому, щоб мінімізувати потенційну шкоду.

Наш мозок сканує навколишнє середовище на предмет загрози 5 разів за секунду, а лімбічна система обробляє стимул (сигнал) ще до того, як він досягне нашої свідомості. Таким чином, рішення про те, чи є стимул потенційною загрозою, чи потенційною винагородою відбувається за 1/5 долю секунди.

Коли наш мозок інтерпретує прийдешню взаємодію як потенційну загрозу, запускається механізм "бий або біжи": кисень і глюкоза направляється в м’язи (адже головне – втекти від тигра), від нестачі глюкози і кисню страждає мозок і, відповідно, наші когнітивні функції. Тому не варто розраховувати, що, почувши "зайди до мене в кабінет, є розмова" чи «ще раз припустишся такої помилки – начувайся», ваш працівник буде креативно мислити та добре працювати.

Порада для керівників. Важливо розуміти, які наслідки має включення захисної реакції у працівника:

• зменшуються когнітивні ресурси;
• мисленнєвий процес стає дуже примітивним, людина втрачає здатність отримувати інсайти, помічати важливі деталі; як наслідок – ідеям, що виникають у переляканої людини, бракує креативності;
• підвищується ймовірність узагальнень і помилкових висновків, найчастіше у такому стані людина обирає найбезпечніший варіант, який зазвичай є найочевиднішим і найпримітивнішим;
• зникає бажання співпрацювати, шукати компромісів і рішень, взаємодія зводиться до захисту.

Все це відбувається через надвисоку пильність мигдалеподібного тіла – частини нашої лімбічної системи мозку. 

Враховуючи ці фактори, стає зрозуміло, що вергати громи та давати прочуханки працівнику зовсім не вигідно. Тактично це може мати певні переваги, але стратегічно це не дасть бажаного результату. Зрештою, регулярний болючий зворотний зв'язок призводить до зниження ініціативності. І це зрозуміло – не до ініціативності тут, вижити б.

Гаразд, наляканий працівник – це погано. І що тепер, не надавати зворотний зв'язок? Зовсім ні.

Що робити зі зворотним зв’язком?

Якщо у вашій команді є люди, які вважають, що сесія зворотного зв’язку – це боляче, це загроза, то з цим потрібно працювати. Цей процес не буде швидким, але він важливий зі стратегічної перспективи.

Отримавши болючий досвід від соціальної взаємодії, наприклад, особливо принизливий прочухан від керівника, мигдалеподібне тіло людини таврує цей досвід як небезпечний, запам’ятовує його і надалі інтерпретує будь-який хоч чимось подібний прийдешній досвід як небезпечний на рівні рефлексу.  

Погана новина: нейронні зв’язки, що вже існують, неможливо демонтувати. Хороша новина: можна створювати нові шаблони, які з часом витіснять попередні.

Доведено, що сьогодні принцип "я тут спостерігав за твоєю поведінкою, зробив висновки і хочу тобі безапеляційно озвучити свою думку щодо твоїх здібностей та навичок" не працює. Це якось дуже по-Скінеровськи або по-Павлівськи – робити однозначні висновки, базуючись виключно на поведінці людини, і ставитись до роботи з працівниками як до дресури. Сьогодні будь-яка сесія зворотного зв’язку – це діалог. Для того, щоб впливати і розвивати, потрібно зрозуміти, як людина мислить та чому чинить саме так, які переконання і шаблони стали основою для продемонстрованого способу дій. «Як ти це бачиш?» – просте запитання, яке залучає працівника до розмови та розв'язання проблем.

По суті, з цього випливає ще один механізм нейролідерства – лідерство у стилі коучинг, коли на зміну "I think you do" (я думаю – ти виконуєш) приходить розуміння нейронних зв’язків і шаблонів, які є у людини, витягування їх на поверхню за допомогою діалогу і робота з ними. Спочатку ми намагаємось зрозуміти, як людина мислить, а тоді впливаємо на її мислення.

Для того, щоб люди вчиняли інакше, треба допомагати створювати в їхньому мозку нові шаблони. А нові шаблони люди будуть створюватись тільки тоді, коли є нові нейронні зв’язки. А нейронні зв’язки створюються тільки тоді, коли людина щось проговорює і, базуючись на то тому, що вона вже знає і в що вірить, самостійно робить висновки.

Ще один корисний лідерський інструмент, що, базується на принципах нейролідерства — це п'ятикомпонентна модель SCARF.

SCARF: соціобіологічні мотиватори

Базуючись на дослідженнях роботи мозку, Девід Рок вивів формулу з 5 факторів, що можуть активувати реакцію на потенційну загрозу або реакцію на потенційну винагороду при взаємодії з людиною. Іншими словами, це формула з п’яти мотиваторів/демотиваторів, що працюють на біологічному рівні. Знаючи ці 5 компонентів ми можемо правильно взаємодіяти з людьми, не викликаючи у них захисну реакцію та створюючи відчуття психологічної безпеки.

Ці фактори такі:

Status (статус)

Certainty (визначеність)

Autonomy (автономність)

Relatedness (спорідненість)

Fairness (справедливість)

Розглянемо детально ці мотиватори та що вони означають для керівників. 

STATUS (СТАТУС)

Чи сприймають мене тут так, як і інших?

Цей мотиватор виражає потребу в відчутті власної важливості, значущості у порівнянні з іншими та можливості впливати на ситуацію. Відчуття підвищення власного статусу викликає в мозку реакцію, подібну до реакції на фінансову винагороду.

З боку керівника деструктивний вплив на відчуття статусу працівника матимуть мікроменеджмент, непрохані поради, знецінювання та відсутність похвали.

Позитивний вплив матимуть такі дії керівника: надання можливості озвучувати свої досягнення і оцінити власний прогрес, публічне визнання та позитивний зворотний зв'язок за докладені зусилля і результати.

CERTAINTY (ВИЗНАЧЕНІСТЬ)

Чи можу я передбачити, що чекає на мене в найближчому майбутньому? 

Суть цього мотиватора полягає в потребі розуміти, чи вистачить нам ресурсів для того, щоб справитись з тим, що на нас чекає.

Наш мозок дуже любить визначеність і повторювані сценарії. Інакше мозку потрібно дуже багато ресурсів витрачати на обробку унікальних ситуацій, не схожих на минулий досвід, а це означає — виснаженість від звичайного функціонування організму. 

З боку керівника деструктивний вплив на відчуття визначеності працівника матимуть несподівані та непрокомуніковані зміни та тримання у незнанні.

Позитивний вплив матимуть такі дії керівника: комунікація чітких очікувань, побудова планів, чітка та регулярна комунікація.

AUTONOMY (АВТОНОМНІСТЬ)

Чи взагалі залежить щось від моїх зусиль?

Під автономністю мається на увазі відчуття, що я хоч у якийсь спосіб, хоч до певної міри можу впливати на результат, відчуття, що від мене бодай щось залежить в моєму житті.

З боку керівника деструктивний вплив на відчуття автономності працівника матимуть мікроменеджмент, відсутність допомоги у розуміння того, як працівник впливає на досягнення показників, на результат.

Позитивний вплив матимуть такі дії керівника: надання можливості приймати власні рішення, гнучкі робочі години та свобода обирати спосіб виконання завдання.

RELATEDNESS (СПОРІДНЕНІСТЬ)

Чи відчуваю я себе частиною спільноти? Чи є ті, хто мене оточують, друзями чи ворогами?

Цей мотиватор визначає, наскільки безпечно ми почуваємо себе в колективі та наскільки комфортно нам з колегами.

Коли ми думаємо або згадуємо про когось, хто такий як ми, активується та ж нейронна мережа, що і при роздумах про себе. Коли ми думаємо про когось як про конкурента, наша здатність співчувати і співпереживати значно знижується.

З боку керівника деструктивний вплив на відчуття працівником спорідненості мають обговорення поза очі і принцип "розділяй і володарюй".

Позитивний вплив матимуть дії керівника, що сприяють побудові довіри в команді, обговорення чогось спільного, неформальне спілкування.

FAIRNESS (СПРАВЕДЛИВІСТЬ)

Чи дозволено комусь більше, ніж мені?

Цей мотиватор виражає потребу бачити, що домовленості не порушуються і до всіх членів колективу застосовуються однакові правила.

Відчуття несправедливості активує інсулу, орган головного мозку, який також відповідає за почуття відрази.

З боку керівника деструктивний вплив на відчуття справедливості матимуть різні вимоги до різних працівників, а також недотримання правил керівником.

Позитивний вплив матимуть такі дії керівника: підвищення прозорості, чіткі норми та правила взаємодії.

Задовольняючи ці п’ять підсвідомих потреб людського мозку, керівник сприяє створенню в команді відчуття безпеки та може правильно з ними взаємодіяти. В такому середовищі працівники мислять креативно, вони готові співпрацювати та генерувати нові ідеї і братись за складні виклики.

Важливо зазначити, однак, що ці внутрішні соціо-біологічні мотиватори стосуються саме сприймання — сприймання власного статусу, сприймання визначеності, сприймання автономності, сприймання спорідненості, сприймання справедливості, — а це означає, що за своєю природою вони суб'єктивні і їх складно виміряти. А проте це не означає, що вони не важливі.

Отже, хто такий нейролідер?

Нейролідер — це керівник, який управляє людьми, враховуючи принципи нейролідерства, володіє двома ключовими характеристиками — усвідомленістю та здатністю аналізувати ситуацію. Він з повагою ставиться до мисленнєвого процесу своєї команди та враховує його.

Знання принципів нейролідерства надзвичайно важливі для сучасних керівників. У DEVELOR ми наголошуємо, що цьому необхідно навчати і керівників середньої ланки.