Как правильно делегировать свои полномочия

Проблема развития ответственности у подчиненных особенно касается малого бизнеса, где собственник часто является и директором, и сотрудником, а коллектив небольшой и каждый выполняет по несколько функций. Как делегировать полномочия ответственным людям — в журнале Твой номер №8/2014, который мобильный оператор "Киевстар" выпускает для малого и среднего бизнеса

Диагностируем

Эффективно работает только то предприятие, на котором каждый сотрудник выполняет порученную ему работу ответственно. Любой руководитель мечтает найти идеально ответственных работников, а своих подчиненных считает недостаточно ответственными.

"Ответственность имеет ключевые вопросы: кто, как, чем и перед кем отвечает. Поэтому лучшая диагностика ответственности — призвать подчиненного к ответу и посмотреть на результат", — отмечает Алексей Топоров, бизнес-тренер Olerom Consulting. По его словам, конкретными признаками отсутствия ответственности сотрудника перед вами как руководителем и организацией являются:

• уклонение ("я сейчас не готов отчитаться");
• перекладывание ("фактически не я этим занимался");
• отказ от последствий ("а штрафовать КЗОТ запрещает");
• непризнание ("не согласен, я сделал все, что мог").

Ответственный сотрудник самостоятельно ищет возможности решения производственных задач независимо от того, ставит их руководитель или клиент, а не находит объяснения своей бездеятельности.

Типичные фразы работника со слабой ответственностью:

"Я не могу сделать, поскольку... Я не успел, потому что... Я не знаю, как... Вы не поняли, потому что..."

Ответственный сотрудник в подобной ситуации говорит другое:

"Для того чтобы сделать, мне необходимо... Мне нужен... (день, неделю). Я должен научиться... Позвольте, я объясню...".

Начните с себя

Главное правило развития ответственности в коллективе: хотите иметь ответственных подчиненных — начните с себя. "В иерархических организациях (в бизнесе их подавляющее большинство) существует принцип: безответственный руководитель никого призывать к ответственности не может. Напугать, наказать, переложить свою вину — может, но ответственности в отношениях не будет", — подчеркивает Алексей Топоров.

Жесткая система стандартов и контроля базируется на жестких людях. Если руководитель является таким жестким человеком, носителем системы ценностей, его подчиненные будут ответственными перед ним. Здесь важно не перегнуть палку. Недопустимой является ситуация, когда подчиненный обязан согласовывать каждое свое действие с руководством и не может действовать без его решения, тогда при отсутствии руководителя работа неизбежно тормозится. Хотите больше ответственных подчиненных — дайте им право самим решать вопросы, и даже больше — требуйте этого.

Нельзя быть и "хорошим отцом", "советчиком". Хороший руководитель не диктует подчиненному шаги, не начинает решать задачу вместо него, пока не убедится, что сотрудник сделал все что мог на 100% и более.

Если же система стандартов и руководитель существуют отдельно или противоречат друг другу, то одной из первых жертв такого противостояния будет ответственность подчиненных. Если руководство мягкое, формальное, необходимый контроль отсутствует, то даже самый ответственный сначала сотрудник расслабится и потеряет мотивацию брать на себя ответственность.

Как подобрать ответственных

Иногда руководитель хочет заменить персонал. Как среди претендентов выбрать лучших? Ведь сейчас экономический застой, многие предприятия сокращают работников. На этапе собеседования можно провести ряд тестов, которые помогут определить уровень ответственности вполне объективно. Однако многие кандидаты легко смогут написать то, что от них хотят услышать, делится опытом Павел Ермоленко, бизнесмен, бизнес-консультант.

"Лучше всего ориентироваться на предыдущий опыт и достижения потенциального сотрудника, — советует эксперт. — Обратите внимание на формулировку в его резюме. Если в нем есть фразы "делал", "исполнял", "участвовал", "отвечал", "следил" и другие глаголы незавершенного действия, то этот кандидат является так называемым "процесником", то есть ориентированным на процесс. Вам же нужны "результатники". Они обычно формулируют свое досье в глаголах завершенного действия, к примеру, "сделал", "совершил", "наладил", "запустил", "решил", "достиг" и т.д. Это так называемые "достиженцы". Именно они нам и нужны".

Почему гиперответственные на испытательном сроке сотрудники вдруг "портятся", ленятся? Причиной может быть, во-первых, отсутствие системного контроля, во-вторых, неправильная корпоративная культура.

Приемы повышения ответственности

Алексей Топоров рассказал о такие приемы развития ответственности в различных компаниях.

1) "Круговая порука". На складе продуктов периодически обнаруживаются испорченные упаковки. Виновного обнаружить почти невозможно, если просто списать товар, количество таких упаковок становится огромным. Введен фонд отчислений из зарплат всех работников, имеющих доступ на склад. Убытки погашают из этого фонда. Работники начинают внимательнее работать с товаром и следить за коллегами, потому что отвечать деньгами за чужую вину никто не хочет.

2) "Запрос должен быть решен". Компания сервисная, отдел обслуживания клиентов. Работают женщины, которые не любят задерживаться допоздна: их ждут семьи и домашняя работа. Страдают клиенты, которые направляют запросы в конце дня и не получают на них ответов. Введено правило: прежде чем пойти домой, каждая сотрудница лично сообщает руководителю отдела, что все клиенты получили ответы или подтвердили согласие подождать до утра. Нарушение карается даже если клиент не жалуется.

3) "Отчет и план — условие выплаты зарплаты". Во многих малых и средних компаниях директор обычно получает планы и отчеты от менеджеров среднего звена в середине уже следующего отчетного периода, причем после многочисленных напоминаний и не всегда надлежащего качества. Введена норма: только после того как отчет и план менеджера утвердит директор, подписывается зарплатная ведомость отдела. Сразу выяснилось, что объяснять своим подчиненным "Вы не получили зарплату, потому что я не успел сформировать план, а в отчете допустил две ошибки" ни один из менеджеров отделов не хочет.

Бизнес-тренер Olerom Consulting Игорь Хлопонин советует подходить к развитию ответственности, учитывая психологию: при возникновении проблемы, которую подчиненный не умеет/не может решить, стоит разбудить его результативное мышление с помощью вопросов:

• Что тебе мешает решить эту ситуацию?
• Что ты сделал для ее решения?
• Какие варианты решения этой ситуации ты видишь?
• На твой взгляд, какое решение будет оптимальным?

Ответив на эти вопросы, работник задумается о решении проблемы, почувствует себя вовлеченным и будет мотивирован действовать самостоятельно.

Наконец, владелец компании должен понимать, что ответственность каждого сотрудника напрямую зависит от окружения, корпоративной культуры в компании. Корпоративная культура управляет и повышает ответственность там, куда не может дотянуться рука руководящего контроля.

Читать статью в журнале "Твой Номер"