Другий сезон “Інсайдерських інсайтів”: Персональний бренд — це не догма, а план дій

Нагадаємо, у другому сезоні “Інсайдерських інсайтів” заглядаємо за лаштунки ради директорів. Ведучі проєкту — ментор і наставник персональних брендів Дмитро Мельникович та виконавча директорка UCGA Анастасія Бошко.

Персональний бренд — це те, що ти є

Добре, коли бачення твого персонального бренду збігається з тим, як тебе бачать інші — колеги, друзі чи загалом суспільство. Часто буває, що персональний бренд сприймається не таким, який ти є насправді.

Персональний бренд — це те, як тебе сприймають оточуючі і ти сам. І добре, коли ті сприйняття співпадають, тоді не виникатиме дисбалансів та перекосів.

Успішність корпоративного управління залежить від того, чи власник і менеджмент розуміють його цінність

Рада директорів — це колегіальний орган, який формується з досвідчених людей, які пройшли не один щабель кар'єрного зростання і яких запрошують до ради, щоб вони допомогли розвивати компанію, бренд або вирішувати інші питання.

Вони не прийшли як ментори чи коучі, вони прийшли як люди, які мають щось радити. А саме це слово передбачає діалог і вміння слухати один одного, не перевантажувати одне одного своєю репутацією, регаліями та орденами, які заробили протягом трудового шляху тощо.

У тебе може бути інша думка, але якщо ти не зміг її відстояти, отже, тобі не вистачило аргументів, щоб переконати колег. І це питання не до них, а до тебе. Якщо ти вважаєш, що твоя думка або позиція правильна, але ти не зміг її донести, то навчись презентувати і відстоювати свою точку зору. Але якщо більшість проголосувала інакше, ти мусиш це прийняти.

Внутрішня опозиція — найстрашніше, що може статися

Рада як колегіальний орган — це скульптура. Кожен має знайти своє місце в її композиції. Якщо ми його не знайшли, то нас розчавлять, розтрощать, ми самі розсиплемось на попіл або своєю вагою зруйнуємо цю раду.

Кожному треба розуміти, що ти прийшов працювати в раду директорів, де всі такі ж скульптури, як і ти. І ваше завдання сьогодні — навчитися працювати разом, як годинниковий механізм. А якщо кожен хоче бути головним і наполягати на своїй єдино правильній своїй точці зору, тоді це не буде працювати. 

Треба навчитися працювати в системі, в зірковій команді. І від голови ради залежить, чи будуть вони працювати як одна команда, чи кожен серед них буде окремою зіркою.

Бути членом ради — це не самопіар

Перебування у раді директорів підсилює персональний бренд, але й може його зруйнувати. Тому треба пам’ятати, що ти прийшов сюди не для того, аби підсилити свій бренд. У тебе має бути інша мотивація.

Якщо ти хочеш бути членом ради, то маєш чітко розуміти, що доведеться щось віддати і зробити для компанії, в яку йдеш. Ти маєш принести туди додану вартість своїх знань, бачень, стратегій, візій, величезну кількість досвіду тощо. Тоді це буде працювати і на компанію, і на твій персональний бренд. Якщо ти приходиш туди просто підкреслити або зміцнити свій персональний бренд, скоріш за все, це закінчиться фіаско.

Буває помилкою, коли ми намагаємося у раду директорів взяти людину з унікальною вузькою експертизою. Не треба цього робити. Є консалтинг, є багато наукових об'єднань, які готові допомогти. Так, це коштує грошей, але вони можуть обґрунтовано надати експертизу з вузького питання. А завдання ради цю експертизу проаналізувати з широкої точки зору та запропонувати, як далі з цим бути — забути, імплементувати, розвивати, відкласти на потім, зробити експериментальну лінію тощо.

Якщо всі ланки управління  працюють злагоджено, це має економічний і ментальний результат

Для компанії і колективу дуже важливо бачити цілі, розуміти стратегічний план. Якщо є спільне бачення стратегії, якщо є бачення того, як розвивати, куди рухатися, розуміння ризиків і того, як з ними працювати, то бренд компанії створюється автоматично. 

Коли лідер ради працює виключно на свій персональний бренд, він сприймає всіх навколо не як повноправних колег, а як тих, хто має просто підносити йому набої, поки він будує свій бренд. Це нічим добрим не закінчується. 

Коли ви обираєте членів ради, ви маєте розуміти, які люди вам потрібні, для чого. Для розвитку, для перепрофілювання, для виходу з кризи. Це різні навички і різні люди. Є люди, які готові працювати на розвиток, але не вміють працювати в кризових ситуаціях. Тоді вам треба шукати ризик-менеджера високого рівня.

Рада має працювати як єдине ціле

Має бути регулярна оцінка ефективності колективної придатності членів ради. Цим мають зайнятися незалежні експерти. По-перше, вони мають оцінити, як працюють внутрішні взаємовідносини, як кожен з членів ради оцінює себе і колег, проаналізувати, які завдання ставив власник, коли формував раду, і чого врешті-решт досягли.

Також варто поговорити з менеджментом, щоби зрозуміти, як він оцінює і сприймає раду. Чи виконує вона функцію органу, який сприяє розвитку і надихає. Чи, може, вона якимось чином обмежує можливості роботи менеджменту тощо. 

Оцінка колективної придатності — це не оцінка твоїх професійних знань. Тебе за професійними знаннями оцінювали, коли брали в члени ради. А зараз тебе оцінюють, наскільки ти взагалі можеш в цьому колективі працювати, чи не викривлюєш результати роботи, чи не розбалансовуєш цей механізм.

Ані рада, ані менеджмент не є спеціалістами зі створення персональних брендів окремих людей чи власника

Є публічне сприйняття власника чи когось іншого. Іноді це сприйняття може бути викривленим. Та для побудови його персонального бренду або для його відбудови існують цілі агенції. Власник може собі найняти спеціалістів, які будуть цим займатися.

Рада не працює на бренд власника. Ми наймаємо раду в компанію. А вже бренд компанії залежить від результатів її роботи. Та не треба забувати, що бренд компанії створює бренд власника. 

Не треба боятися самокритики

Той, хто не помиляється, не має можливості вдосконалюватися. Помилки — це нормально. Питання ціни цих помилок — це вже інша історія. Тому я сприймаю самокритику, як здорову звичку здорової людини. Це внутрішня робота над помилками. Самокритика вдосконалює. Вона наближає твоє внутрішнє сприйняття з тим, як тебе сприймають. 

Світ навколо нас змінюються: відносини, правила і канали комунікації. Тому персональний бренд теж не може бути сталим, а має розвиватися, як і все навколо.