Кадровий врожай: як у "Контiнентал Фармерз Груп" вирощують амбасадорів змін

Для виконання яких завдань компанія почала розробляти нову стратегію розвитку?

Компанія "Контiнентал Фармерз Груп" була створена у 2019 році завдяки об’єднанню двох агрокомпаній — "МРІЯ Агрохолдинг" (від 1992-го) та CFG (Continental Farmers Group, від 2006-го). Після інтеграції постало питання визначення стратегії розвитку нової компанії, зокрема про збільшення продуктивності та оптимізацію витрат.

На етапі інтеграції управління відбувалося централізовано, операційні рішення ухвалювалися у центральному офісі. Внутрішні процедури були досить складними і потребували значних ресурсів. Керівники виробничих підрозділів напряму не відповідали за фінансові результати і не брали участі в розробленні процесів, до яких були залучені.

Основними завданнями було: формування прозорої зрозумілої системи взаємодії між підрозділами компанії, розроблення та впровадження єдиних правил поведінки у команді та із зовнішніми клієнтами на основі цінностей і Кодексу етики. Важливим етапом була децентралізація управління, передання повноважень і відповідальності за результати діяльності на місця, формування і впровадження єдиних стандартів виробництва, розвиток управлінських компетенцій і фінансової грамотності у менеджерів вищої і середньої ланки.

Чи довелося змінювати стратегію, зважаючи на нові обставини та виклики, які приніс COVID-19?

Ми не змінювали стратегію загалом, частково довелося змінити методи реалізації та графіки проєктів. Для нас здоров’я співробітників було і залишається найвищим пріоритетом. Як і більшість компаній, ми перейшли на віддалену роботу там, де це було можливо. Ми аграрна компанія, у нас чіткий виробничий цикл, безпосередньо пов’язаний із сезонністю. Нашим завданням було організувати всі можливі заходи захисту співробітників від COVID-19, з чим ми впоралися на відмінно. Окрім того, перейшли на онлайн-формат проведення зустрічей та навчання. Завдяки злагодженій роботі всіх підрозділів ми дотримувалися термінів проєктів.

Як після впровадження нової стратегії ви переглянули кадровий резерв, системи мотивації та завдання співробітників? Яких нових спеціальностей та підрозділів це потребувало?

Щодо кадрового резерву, то для мене це не про процес, а про систему, філософію. На мою думку, неможливо якісно побудувати Succession Planning без системного підходу. Для формування кадрового резерву потрібно збудувати певний фундамент: описати профілі посад, оцінити критичність цих посад, впровадити систему визначення та оцінювання цілей, розробити модель компетенцій і впровадити оцінювання за компетенціями, оцінити потенціал, впровадити культуру зворотного зв’язку, розробити та впровадити індивідуальні плани розвитку. Коли все це працює, ми маємо якісний кадровий резерв для ключових посад. Ми чітко розуміємо, куди рухатися, і працюємо над впровадженням Succession Planning у компанії.

Звісно, що під нові завдання нам довелося коригувати профілі посад і вимоги до кандидатів на ці посади. Зі зростанням рівня зрілості компанії з’явилися нові процеси, які необхідно було впроваджувати з нуля або вдосконалювати залежно від нових вимог. Одним із нових підрозділів був департамент управління ризиками та комплаєнс. Ми продовжуємо тримати фокус на розвитку та впровадженні інновацій, тому розвиваємо ІТ-функцію, R&D у виробництві, точне землеробство. Оскільки одним із завдань був розвиток фінансової грамотності керівників середньої ланки, ми створили відділ економіки виробництва. На сьогодні всі функції компанії продовжують удосконалюватися, ми оптимізуємо та спрощуємо процеси, впроваджуємо найкращі світові практики.

Як правильно реорганізувати компанію, щоб співробітники прийняли зміни і не втратили мотивацію?

Не секрет, що люди насторожено ставляться до змін. Вихід із зони комфорту зазвичай супроводжується опором. Завдання менеджерів — створити такі умови, щоб співробітники були впевненими у завтрашньому дні. Також важливо створювати культуру відкритості. Під час зміни процесів ми залучали виконавців до їх опису. Ми залучали до робочих груп фахівців різного рівня, моделювали процеси знизу вгору. Співробітникам було простіше виконувати та контролювати ті процеси, які вони самі й створювали. Вони ставали амбасадорами змін та презентували оновлені схеми роботи колегам, відповідали на їхні питання. До того ж одним із мотивувальних чинників була оновлена бонусна модель.

Як змінилася ваша роль як HRD після зміни стратегії компанії та зважаючи на нові плани?

Моя роль не змінилася, оскільки від початку моїм завданням від СЕО та інвестора було допомогти компанії завершити інтеграцію в межах процесів управління персоналом та трансформації корпоративної культури. Коли ми дійшли до реалізації проєкту трансформації, то зрозуміли, що він значно ширший, ніж здавалося. Спочатку ми говорили про зміну виробничих процесів, але зрозуміли, що без зміни бізнес-моделі, створення внутрішніх бізнесів і зрозумілої системи взаємодії між сервісними та бізнес-підрозділами проєкт не злетить. Я мала підтримати проєкт методологічно, допомогти в розробленні цінностей і моделі компетенцій, впровадженні та удосконаленні основних HR-процесів. Керівники виробничих підрозділів зазвичай чітко розуміють свої виробничі процеси, їхні етапи, дотримуються технології. Наприклад, є чіткі технології вирощування культур, терміни посіву, схеми захисту. Це все зрозуміло для виробничників. Моє завдання — навчити керівників технології вирощувати людей, оцінювати їхні досягнення, давати їм зворотний зв’язок, мотивувати. На мою думку, основне завдання HRD — це розкриття потенціалу співробітників для досягнення компанією бізнес-цілей, адже HR — це про людей і про бізнес.

Як у компанії побудований процес залучення та адаптації працівників? Є труднощі із залученням?

Згідно з Employer brand research від компанії Ancor, сільське господарство, на жаль, не надто приваблива галузь для працевлаштування. Я думаю, що це зумовлено непоінформованістю кандидатів про нові професії в агро та стереотипами про те, що сільське господарство — це ручна праця. Аграрний ринок розвивається та відкриває нові можливості для потенційних кандидатів. Сьогодні доходи працівників аграрної галузі майже такі самі, як у ближньому зарубіжжі.

Окрім того, стрімко розвиваються технології, агроринок диджиталізується і відкриває нові можливості для молоді. Важливим аспектом у залученні кандидатів є корпоративна культура, репутація компанії на ринку, відкритість, методи роботи і персоналії керівників. Компанія "Контiнентал Фармерз Груп" у 2021 році отримала нагороду в номінації "Найпривабливіший роботодавець в галузі сільського господарства" за результатами незалежного дослідження Randstad Employer Brand Research.

Процес адаптації персоналу побудований на принципах наставництва, підтримки і відповідальності керівників за співробітників, які щойно приєдналися до компанії. Співробітники отримують від керівників адаптаційний план, який складається із завдань на адаптаційний період, списку регламентувальних документів, з якими треба ознайомитися. Завдяки таким діям значно спростилася адаптація новачків та скоротився термін виходу співробітників на планову продуктивність.

Також ми активно впроваджуємо проєкти стажування молодих фахівців із подальшим працевлаштуванням у компанії. Ми запустили такі програми для агрономічного та інженерного напряму. Студенти або випускники можуть стати учасниками програми стажування, пройшовши тестування та співбесіду. Ми пропонуємо 6-місячне оплачуване стажування, де завдяки професійним наставникам молоді фахівці можуть отримати практичний досвід за фахом. За результатами стажування пропонуємо учасникам програми роботу на наших виробничих майданчиках. За результатами першої хвилі стажування, 87% стажерів залишилися працювати у компанії. Цей проєкт переміг у номінації "Найкращий проєкт стажування з подальшим працевлаштуванням" у конкурсі Ukrainian Recruitment Awards, що свідчить про злагоджену роботу HR та бізнесу для досягнення спільних цілей.