Как бизнесу грамотно выходить на новые рынки? Отвечают эксперты Rocket, Preply и Netflix

Редакция Delo.ua законспектировала выступления экспертов из Rocket, Preply и Netflix — о том, как бизнесу грамотно выходить на новые рынки, какие нюансы стоит учитывать и каких ошибок избегать. 

Как запускать бизнес из Украины во всем мире

Алексей Юхимчук, Станислав Дмитрик, сооснователи Rocket 

Когда мы создавали проект, изначально понимали, что мы будем целиться не только на украинский рынок, но и на другие. Мы видим, что рынок доставки только формируется, и даже сейчас проникновение не достигло своего максимума. 

Мы начали визуализировать мысль о масштабировании около года назад. Обратились к консультантам из PwC, которые составили список подходящих стран. Выбирали их по 20 разным модификаторам — в итоге получили документ, где видели рынки и параметры, которые им соответствуют. 

Следующий этап — самостоятельная аналитическая работа. Мы изучали каждый конкретный рынок и смотрели на его игроков: динамику, пользователей, их поведение. После этого анализа какие-то страны мы деприоритезировали, а какие-то подняли выше. Сейчас наша цель — до конца 2021 года работать на 10 рынках, кроме Украины. Пока мы запустились в Нидерландах и на Кипре. 

Все эти десять стран будут европейскими (на момент публикации стало известно, что сервис уже запустился во Франции и в Греции. — Delo.ua), но это будут разные рынки — где-то с высоким проникновением услуг, где-то с низким. Мы будем использовать разные стратегии и смотреть на разные показатели. У нас нет розовых очков — мы не ставим цель стать лидером на рынке, где есть игрок с капитализацией в $30 млрд. В то же время мы будем бороться за свою долю в каждой стране. 

Бизнес доставки кажется на первый взгляд "дорогим", но это не так. Здесь компании конкурируют далеко не только бюджетами. Большую роль играет ассортимент, скорость доставки и качество обратной связи. У нас, например, живая служба поддержки, которая оперативно обрабатывает запросы, а также большой процент повторных заказов. 

Мы будем конкурировать благодаря своей гибкости. До карантина мы планировали работать только с готовой едой, но затем увидели, что все больше людей заказывают доставку из супермаркетов. За две недели мы сделали техническую часть и параллельно заключили все договора с сетями — раньше на это ушло бы до 9 месяцев. 

Как стартапу масштабироваться на новые рынки

Дмитрий Волошин, co-founder, CTO, Preply

Когда мы только начинали работу в 2012 году, то хотели делать локальный бизнес. Но реальность оказалась немного другой. Мы зашли в нишу, которая тогда активно росла — образование в интернете начинало восприниматься как серьезная альтернатива традиционному. И мы поняли, что можем построить компанию, которая будет номер один в своей сфере. 

Масштабирование нужно начинать, имея одну классную компетенцию. У нас на тот момент это был маркетинг, мы хорошо продвигались на зарубежных рынках. Но, с другой стороны, важно понимать, что если такой компетенции нет, стоит искать экспертов — необходимо оставаться скромным в оценке своих способностей. 

Мы всегда искали инструменты, так называемые growth hacks. Например, наш первый продакт-менеджер был из Берлина, мы его уговорили переехать в Киев на какое-то время, чтобы работать вместе. Мы также брали выпускников из Бразилии, привозили в Украину, и они помогали нам с локализацией на Латинскую Америку. В общем, на первых этапах мы искали решения за меньший бюджет. 

Дальше бюджеты начали расти. Мы решили открыть офис в Берлине и наняли там специалистов уровня senior. Но мы недостаточно инвестировали в быстрый рост этого офиса и не уделили достаточно внимания культуре. Поэтому мы отказались от берлинского офиса и только позже открыли представительство более осознанно — в Барселоне, куда релоцировали своих ключевых сотрудников.

Первых сотрудников в Барселоне я нанял сам. Я ходил на митапы, конференции, общался с большим количеством людей, потому что понимал — на этом этапе никто так хорошо не наймет людей, как я. Первые сотрудники начали приглашать людей, мы разрастались, и так офис закрепился в городе. 

Из главных вызовов при создании международного сервиса я бы выделил локализацию. Это вещь, которую мы сильно недооценили. На некоторых рынках есть чувствительные моменты — например, в Германии нужно, чтобы вся юридическая информация о собственниках была на сайте на немецком языке. В США важно, чтобы время отображалось в местном формате. То же касается цены, символа валюты. Также стоит обращать внимание на diversity — в некоторых странах у нас спрашивали, почему на фотографиях представлены не все социальные и культурные группы. 

Как выходить на такие уникальные рынки, как Индия

Свати Мохан, Ex-Head of Marketing, Netflix 

Очень интересно наблюдать, как за последние 20 лет большие бренды выходили на рынок Индии. Когда глобальный бренд приходит на твой рынок, люди вдохновлены, они его ждут. Когда 10 лет назад в Индии открылся первый магазин Zara, это стало большим событием. 

Другое дело, когда международная компания выходит на подобный рынок, всегда есть свои особенности. Когда в Индии запускался Netflix, здесь были высокие цены на интернет, не было смарт-ТВ, а люди не искали дополнительный контент. Сходить в кино всей семьей было дешевле, чем посмотреть телевизор дома. Люди знали о популярных шоу вроде "Карточного домика", но это не было трендом. 

При запуске мы понимали, что должны выстроить новую модель доступа к контенту. И это сильно отличалось от того, что делал Netflix в остальном мире. Во-первых, мы поняли, что мы на рынке, где смартфоны доминируют над ПК и другими устройствами. Поэтому мы запустили более экономный план, который поддерживал только мобильную версию. 

Во-вторых, случилась пандемия, которая сильно изменила положение дел на рынке. Люди в Индии оказались по факту заперты дома, и им нужен был новый контент, который как раз предоставлял Netflix. 

Главное, что мы поняли — ты не можешь просто скопировать американский опыт развития сервиса на таких рынках, как Индия, Мексика. Здесь есть нюансы с ценой, пиратством, стремительным ростом популярности YouTube. Нам важно было обеспечить грамотную локализацию, включая субтитры, дубляж, интерфейс. 

Кроме того, важный вопрос — пиратство. Индия ежегодно теряет $2,8 триллиона долларов из-за воровства контента. Государство пытается это контролировать, но пока до решения проблемы далеко. В азиатском регионе многие люди даже не догадываются, что занимаются пиратством. 

Каждый бренд, запускаясь на развивающемся рынке, должен для себя четко определить, какая его цель — масштаб или выручка, и именно от этого разрабатывать свою стратегию.