Почему топ-менеджеров нужно обучать критически мыслить

Лишь немногие топы умеют мыслить критически

Сильные стороны лучших топ-менеджеров — честность, трудолюбие, ум и стремление принимать правильные решения. Их единственная слабая сторона в том, что не умеют критически мыслить. Все топы ограничены жесткими требованиями, в рамках которых они вынуждены действовать, а без критического мышления не разобраться, какие требования справедливы, а какие — нет. Именно это должны преподавать в бизнес-школе — применение критического мышления.

Почему топ-менеджеров не учат критическому мышлению?

Во-первых, потому что мало кто среди преподавателей способен мыслить критически, а во-вторых, это невыгодно. Чем больше людей могут мыслить вне рамок и шаблонов, тем выше конкуренция.

Если вы не умеете критически мыслить, вам можно внушить что угодно

Для своей книги я собрал примеры неудачных исследований в бизнесе, чтобы понять, в каких случаях критическое мышление может помочь. Самый яркий из них — эксперимент, который в 1975 году провел профессор Калифорнийского университета. Он собрал несколько групп студентов, развел их по разным комнатам, и дал всем идентичную информацию — реальные KPI некой компании. Затем  предложил спрогнозировать, каких показателей успешности она достигнет за следующие три года. По окончанию работы он в случайном порядке дал каждой группе разный фидбек об их работе — одних похвалил, другим сказал, что они не справились. После этого преподаватель предложил всем заполнить анкету, где дал возможность оценить свою работу по разным параметрам. Это исследование показало, что группы, которых он хвалил за высокое качество работы, в целом не были особо успешными, но довольно высоко оценили свои усилия при анкетировании. Студенты так отвечали потому, что профессор убедил их в таланте и успешности, хоть он и солгал. "Подопытные" не умели критически мыслить, и их было несложно убедить в чем угодно.

Как манипулировать с помощью одного предложения

Феномен, который возникает в сознании людей, описанный выше, называется "эффект ореола": наше субъективное общее впечатление заставляет нас принимать то или иное решение. Например, если вам сказали, что ваша команда показала высокие результаты, то вам кажется, что и коммуникация внутри команды, и производительность были на высоте, хотя это может быть не так.

"Эффект ореола" легко распространить

Впервые в истории "эффект ореола" описал психолог Эдвард Торндайк. Он провел эксперимент, в ходе которого попросил армейских командиров оценить своих офицеров по разным параметрам. В ходе эксперимента Торндайк установил, что высокий балл для одного параметра автоматически завышал оценки других параметров, даже если это мало соответствовало действительности.

Как возник "ореол" у Буша-младшего

В 2001 году, после терактов 11 сентября, общее одобрение политики Джорджа Буша-младшего выросло в разы. Люди поддерживали и его экономическую политику — одобрение выросло с 40% до 60%. На самом деле, за короткий срок, прошедший после терактов, экономическая политика администрации не поменялась вообще, но людям было трудно разделить общее впечатление от конкретных действий лидера. Именно так работает "эффект ореола" — каждый параметр оценивается в свете общего образа, и, следовательно, оценивается неверно.

От общего к частному

Мобильный оператор провел опрос своих клиентов о том, насколько они довольны уровнем работы колл-центра. В процессе опроса обнаружили, что клиенты, чью проблему оператор решил быстро, утверждали, что и трубку в колл-центре сняли практически моментально. Те клиенты, кому пришлось дольше общаться с оператором, сказали, что и дозванивались долго. На самом деле и те, и другие ожидали ответа оператора равное количество времени, но общее впечатление от взаимодействия с колл-центром исказило их восприятие отдельных моментов.  

"Эффект ореола" использует бренд-менеджмент, создавая у потребителя определенное впечатление о продукте. Он концентрирует внимание на общем образе бренда, и у клиента формируется ощущение, что все характеристики продукта — на высоте. По такому же принципу работает механизм репутационного менеджмента.

...и в бизнесе

По этому же принципу те характеристики компании, которые, как нам кажется, продвигают компанию, на самом деле являются просто отражением общего впечатления о компании.

Соблюдайте осторожность в оценке

Топ-менеджер должен быть аккуратным и критичным в суждениях, когда оценивает не только общий уровень показателей компании, но и эффективность отдельных сотрудников. "Эффект ореола" распространяется и на людей тоже. Самое главное — то, как вы оцениваете вещи и людей вокруг, должно быть исключительно вашим независимым суждением, свободным от искажений восприятия и общего впечатления.