Это новое delo.ua. Cайт работает в тестовом режиме

"Время, когда только работодатель заботился о развитии своих сотрудников, прошло", — Игорь Басай, Smart Holding

"Время, когда только работодатель заботился о развитии своих сотрудников, прошло", — Игорь Басай, Smart Holding

Инвестиции в образование и развитие сотрудников с недавних пор стали обязательным пунктом в каждой солидной компании. Качество подготовки студентов украинскими вузами давно перестало соответствовать запросу и удовлетворять бизнес.

Поэтому крупные компании берут обучение персонала в свои руки: образовывают сотрудников в рамках бизнеса или же создают образовательные коллаборации с университетами и институтами. Об инвестициях в образование мы подробно писали в материале нашего спецпроекта Smart Investments

Сегодня мы продолжаем разговор об этой важной теме. О трендах в области управления талантами и развития персонала, о проектах в образовательной сфере и трансформации бизнес-модели группы Smart Holding Delo.ua рассказал директор по персоналу и организационному развитию компании Игорь Басай

— Какие тенденции наметились на рынке интеллектуального капитала за время пандемии? 

— Если рассматривать такую составляющую человеческого капитала, как интеллектуальный капитал, то, по моему мнению, тренды в этом направлении в ходе пандемии существенно не изменились, они продолжили развиваться и крепнуть. 

Нехватка интеллектуального капитала на рынке, к сожалению, не может быть компенсирована применяемыми сегодня мерами. Национальная сфера образования по-прежнему держится за счет энтузиазма отдельно взятых людей в системе (ректоров, завкафедрой, преподавателей), а также поддержки работодателя, который вынужден активно действовать в сложившейся ситуации — открывать целые классы, поставлять учебные материалы и оборудование, подстраивать учебные программы, трансформировать устаревшие с советских времен процессы наставничества в содействии с учебными заведениями и т.д.

Если мы говорим о трудовом капитале как о части человеческого капитала, то тут ситуация парадоксальна. Не секрет, что массовый отток квалифицированных кадров — грандиозная проблема для страны. Да, пандемия внесла свои коррективы в этот тренд, несколько замедлив процесс. Но он так же быстро восстановится после снятия или ослабления введенных ограничений. Уже сегодня мы наблюдаем постепенное восстановление миграционных процессов. 

— По вашим наблюдениям, многие ли компании инвестируют в сотрудников/образование/науку? 

— Сейчас мы наблюдаем устойчивый тренд на повышение минимальной зарплаты. Это очень сильно влияет на себестоимость и конкурентность продукции как в Украине, так и за ее пределами. Мы теряем основное наше конкурентное преимущество при экспорте — относительно низкую стоимость труда. А теперь вопрос: если зарплаты растут сами собой, планка "минималки" регулярно повышается, подталкивая в целом рост заработных плат, в условиях дефицита и миграции спрос на капитал огромный, зачем мне как сотруднику развиваться, зачем мне инвестировать в мой интеллектуальный капитал? 

Поэтому сегодня на передний план выходит оптимизация. Мы начинаем повышать эффективность персонала, становимся свидетелями запуска больших программ по обучению и по переквалификации персонала и, снова-таки, по оптимизации численности. Эти процессы наблюдались всегда, однако настолько радикально они стали заметны в последние 5-6 лет, потому что у работодателя просто нет возможности иным образом оперативно влиять на ситуацию, и подчас это вопрос его выживания. 

Таким образом, отток интеллектуального капитала сегодня компенсируется не только развитием персонала, но и посредством снижения в его потребности и соответствующего переформатирования организационных структур. Для примера, если вы раньше выбирали из 100 человек, а сейчас из 50, то сделайте так, чтобы вам для решения задач, стоящих перед компанией, требовалось 50 специалистов. 

Относительно же инвестирования бизнесом в науку или образование, то такие вложения на внутреннем рынке не приобрели характер массовости. Те, кто работали с научными учреждениями, они и продолжают работать более или менее успешно. А те, кто не работал, особо и не планирует, как это принято в США или еще где-то. Поэтому для меня тренды особо не поменялись. 

— Как в Smart Holding развивают интеллектуальный капитал?

Время, когда только работодатель заботился о развитии сотрудников, давно прошло. Если вы как сотрудник полагаетесь только на выбор работодателя, то он будет развивать вас исходя из своих потребностей. И те качества или навыки, которые вы развили на текущей позиции, не всегда будут актуальны при последующих перемещениях — в другой компании может быть совсем другой запрос. Это может существенно замедлить как профессиональный рост, так и карьеру.

Перекладывание вопросов развития исключительно на сотрудников тоже кануло в Лету. Если вы как работодатель считаете, что сотрудник должен самостоятельно заботиться о своем развитии, то будьте готовы к тому, что вскоре он будет развиваться у вашего конкурента.

Поэтому сегодня два глобальных вектора сошлись где-то посередине. И работодатель должен приложить сверхусилия для развития персонала, и сотрудник, чтобы сохранять свою конкурентоспособность на рынке, должен делать инвестиции в себя помимо того, что инвестирует в него компания. Не выдвигать требования, делая компанию заложником ультиматума "не будете меня развивать — уйду", это не подход. Нужно и самому начинать искать пути для своего универсального развития, активно в это инвестировать. Работодатель, пусть даже и не нынешний, это в конце концов тоже оценит.

Если говорить о Smart Holding, то сегодня группа находится в процессе глобальной трансформации. Мы переходим от модели промышленно-инвестиционного холдинга к модели инвестиционной компании, управляющей пластичным портфелем активов. Соответственно, возникает потребность в новых организационных структурах и их соответствующем кадровом наполнении. При этом запрашиваемый профиль сотрудника ощутимо изменился. Чтобы решить эту задачу в условиях достаточно сжатых по времени целевых показателей, мы выбрали два пути. 

— В чем они заключаются?

Первый очень быстрый и понятный — найм новых сотрудников, которые максимально соответствуют достаточно дефицитному сегодня на рынке профилю. И это сейчас приоритет, потому что подобный подход позволяет относительно быстро пройти первичные этапы трансформации.

Второй подход более продолжителен по времени. Это развитие потенциала и навыков нынешних сотрудников. На решение этой задачи нацелена отдельная программа, которая привязана к организационной компетенции. Данная программа рассчитана на три года и стартует уже в следующем году. 

Здесь наблюдается интересный тренд: у топ-менеджеров уже нет запроса на общие программы, как, например, МBA, направленные на "общее" развитие управленца. Есть четкий запрос на утилитарные знания, например, в той же промышленной сфере. Запрос на базу знаний в области металлургии, угольно-рудной промышленности, в области управления изменениями. Это всегда было актуально, но для нас в текущей стадии развития организации это особо критично. Насколько оправдаются эти вложения — покажет время, мы только в начале пути. 

У нас кардинально обновилась топ-команда в рамках первого подхода, упомянутого выше. Компания требует оперативной трансформации, а трансформация организационных компетенций всегда растянута во времени. О правильности выбора такого пути можно говорить спустя минимум год. Но динамика, наблюдаемая спустя полгода, однозначно положительная.

— Реализует ли Группа проекты по инвестированию в образование во вне? Например, сотрудничество с институтами, другими образовательными учреждениями?

— Безусловно. При этом нужно понимать, что в рамках стратегии именно инвестиционной компании подход к образованию также является инвестиционным, то есть очень прагматичным. 

Тут тоже формируются любопытные тренды. Если говорить именно о промышленности, а наш портфель в основном представлен промышленными активами, то здесь рынок давно развернулся к взаимодействию с образовательными учреждениями. В создавшихся условиях оттока ресурса это естественный разворот и вопрос развития (и даже выживания) бизнеса и будущей конкурентоспособности. 

Но, с другой стороны, многие работодатели продолжают пользоваться рудиментами форм взаимодействия, унаследованными еще от СССР, которые сегодня в принципе неэффективны. На текущий момент необходимо вкладывать в развитие инфраструктуры учебных заведений, в повышение квалификации преподавателей, в модернизацию программ, которые сочетают в себе академическую и практическую часть. 

А просто лелеять надежды на то, что, приведя учащихся на практику на низкоквалифицированные работы, какой-то процент из них будет очарован масштабом предприятия, романтикой профессии и по убеждению наставника они останутся работать на этом самом предприятии, — проигрышная стратегия. 

Возвращаясь к вопросу об инвестициях в образование — все зависит от отдельно взятого бизнеса в рамках Группы. Если речь идет о стратегической долгосрочной инвестиции в нашем портфеле, то такие инвестиции, безусловно, оправданы. Если же, согласно стратегии, компания в нашем портфеле будет находиться менее продолжительный срок, то имеет смысл очень прагматично подходить к вложениям в программы с отложенным во времени эффектом, ведь в среднем такая инвестиция начинает окупаться через 5-7 лет.

Анастасия Пламенная, специально для Delo.ua