Врозь, но вместе: Особенности менеджмента при работе с удаленными сотрудниками

Preply строит международную команду в сердце Украины. Компания уже преодолела долгий путь, хотя текущий продукт был запущен всего пару лет назад. Сегодня наша образовательная платформа получает платежи из более чем 130 стран, хотя официально запущена только на семи рынках: Украины, Польши, Германии, России, Турции, Мексики и Бразилии. До конца года мы планируем удвоить количество стран присутствия.

Обслуживание разных рынков заставляет искать креативные решения в области привлечения и менеджмента сотрудников. На данный момент мы успешно объединяем работу удаленную и в офисе.

Дополнительным стимулом организовать удаленную работу внутри компании послужили запуск платформы в Польше и наше участие в международном акселераторе Techstars Berlin. Весной 2015 года к нам присоединился первый удаленный сотрудник из Польши, а спустя несколько месяцев, когда сооснователи Дмитрий Волошин, Сергей Лукьянов и я уехали в Берлин, мы оказались и вовсе разделены на три страны: Украину, Польшу и Германию. На тот момент нас было всего семеро, а в конце программы Techstars (сентябрь 2015) — уже двенадцать. Пятерых новых сотрудников мы наняли удаленно, удаленно строили и все процессы. Более того, я оставался в Берлине на протяжении еще трех месяцев до конца 2015 года, так что отсутствовал в Украине полгода. За это время команда еще подросла — к началу 2016 года нас было двадцать человек, включая иностранцев из Бразилии, Мексики и Польши, которых мы перевезли в Киев. А также увеличивалось количество людей, которые начали работать в других странах: плюс два человека в Польше, новый HR в это время находился в Гане, еще одна сотрудница начала с нами работать из Германии. Мы активно росли.

У нас была проблема операционного менеджмента, и в какой-то момент я уже думал, что это данность. Почему? Этому способствовал быстрый рост команды и удаленность сотрудников. С начала 2015 года в компании каждые два месяца менялась организационная структура, соответственно менялись все внутренние процессы и инструменты управления и планирования.

Мы делим управление компанией на четыре составляющие: стратегию, квартальные цели, квартальный roadmap и задачи каждого сотрудника по неделям. К этому мы пришли не сразу. Начинали мы с общей стратегии и понедельного планирования. Think global, act local.

Управлять задачами по неделям нам помогал Agile менеджмент. Если быть точным, мы использовали Scrum методологию. Scrum помогал нам систематизировать планирование еще когда нас было трое. Долгое время мы использовали Trello для Scrum планирования, хотя изначально Trello больше приспособлен для Kanban. С ростом команды стратегического и недельного планирования стало не хватать. Мы перешли на квартальный roadmap и начали записывать все наши задачи на квартал с помощью Google Spreadsheets. Там же оценивали сложность, сроки реализации и назначали ответственных.

Дальнейший рост команды показал, что вопрос менеджмента становится только сложнее, поэтому мы сфокусировались на поиске простого и гибкого механизма самоуправления. К счастью, наш лид инвестор, польский Цукерберг, как я его называю, Мариуш Гралевски поделился с нами методологией управления командой под названием V2MoM, которую он использует в своей компании DocPlanner. V2MoM методология была изобретена и использована Марком Бениофом в его компании Salesforce. Идея V2MoM (Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures) заключается в том, что менеджер не ставит задачи и цели своим сотрудникам. Изначально я как CEO компании составляю свой V2MoM. Следующий уровень лидеров составляет свои V2MoM таким образом, чтоб я достиг свой. Таким образом, шаг за шагом, каждый сотрудник в компании имеет свой собственный V2MoM. Он его сам составил и за него несет ответственность. У нас два типа V2MoM: годовой (стратегический) и квартальный (тактический). Планировать с горизонтом более чем на год в быстро меняющемся мире технологических стартапов не имеет смысла, а главная визия компании и продукта описана в V2MoM.

C ростом сложности процессов мы перешли всей командой с Trello на Jira, в которой ведем менеджмент и планирование всей компании:

• Стратегические цели (годовой V2MoM);
• Тактические цели (квартальный V2MoM);
• Roadmap, состоящий из Epics (тип задачи в Agile) в Jira для достижения V2MoM и доски Scrum и Kanban для еженедельной работы команд по выполнению Epics;
• Ежедневная коммуникация осуществляется с помощью Slack, Skype и Gmail.

Описанный мной подход к управлению удаленной командой позволяет свести к минимуму потребность в живой коммуникации. С помощью инструмента стратегического и тактического планирования V2MoM, Agile менеджмента и его методологий Scrum и Kanban, а также удобных онлайн-инструментов Jira, Slack, Skype и Gmail каждый сотрудник четко понимает цели и свою роль в команде и компании. Перед компанией стоят большие цели и похоже, что мы нашли правильную комбинацию инструментов для того, чтоб гибко управлять организационной структурой и процессами в компании. А как вы справляетесь с управлением международной командой?

Кирилл Бигай 29-30 сентября выступит на Business Wisdom Summit в Киеве, пообщается с участниками мероприятия и ответит на их вопросы.

Воспользуйтесь возможностью, регистрируйтесь на саммит по специальным ценам до 01 сентября.