Як ефективна корпоративна культура підтримує бізнес: досвід «Контінентал Фармерз Груп»

Які саме тренди на ринку праці в агросекторі, що до війни був локомотивом національної економіки, нині найбільш відчутні?

Зараз тренди у більшості компаній, які працюють в Україні, дуже схожі. Задають їх як події всередині країни, так і загальні світові тенденції на ринку праці. Якщо говорити, зокрема, про агросферу, то найперший тренд — це популяризація сільського господарства як високотехнологічної галузі, що зосереджена на автоматизації процесів. Ламаються стереотипні, застарілі уявлення про агро. Це дозволяє залучити молодих фахівців та підвищити популярність сфери серед цієї категорії шукачів роботи.

Наступний тренд — це гібридний режим роботи. Добре адаптуватися до такого формату навчив карантин у період COVID. З початком великої війни гібридний режим лише посилився. За цей час ми призвичаїлися так само ефективно працювати віддалено, як і в офісах, стали гнучкішими і до графіків роботи. Раніше ми намагалися централізовано регулювати ці питання у компанії, тепер віддали на розсуд керівників, які самі планують режим роботи у командах.

Ще одним трендом ринку можна назвати автоматизацію та технологічність. Передумовою до цього стала потреба в ухваленні швидких рішень на основі аналітики. Крім швидкості, важливою є зручність: усі необхідні дані мають бути в одному місці, доступними за один клік не тільки з офісу, а й віддалено. У нашому випадку — з поля, трактора, ремонтної бази. Тож тепер компанії, і не лише агро, сфокусовані на автоматизації виробництва та кастомізації внутрішніх сервісів для працівників.

Наступний тренд спричинила війна в Україні. Стосується він формування нових моделей управління на основі лідерства. Тепер управління відбувається через цінності, глибинне розуміння того, що насправді важливо. Керівник стає провідником культури, людиною, яка підтримує свою команду. Колишній стиль менеджменту — сформувати завдання та проконтролювати виконання — відходить на другий план.

Тренд, який панує вже доволі давно й прогнозовано триватиме, — це різноманітність та інклюзивність. Працівники, які були мобілізовані, повертаються з фронту, і вони потребують адаптації до цивільного життя й роботи. Готувати потрібно як команди, так і людей, які брали безпосередню участь у війні.

І ще один надто важливий тренд — зосередження на ESG. Це не окрема тенденція в управлінні персоналом, а глобальніший процес, який охоплює багато сфер та напрямів діяльності, зокрема й агробізнес.

Які суттєві зміни сталися у парадигмі «працівник — роботодавець»? Які нові програми з’явилися від початку великої війни в Україні?

З початком війни фокус перемістився на людину, а не на процеси. Важливими є всебічна підтримка від роботодавців, а також розуміння й поміч від працівників. Перебуваючи в «одному човні», кожен з нас залучений до процесу й потрібний одне одному.

Відповідальний бізнес в Україні, який дійсно робить те, що декларує в цінностях, підтримує своїх працівників. Тому нові програми, які з’явилися після початку повномасштабної війни, пов’язані із соціальною складовою. Частина наших співробітників стала на захист країни, і ми намагаємося підтримати їх: допомагаємо з амуніцією, впровадили програму матеріальної допомоги, що стосується поранень та інших негараздів, які можуть статися з працівниками чи членами їхніх родин. Також ми зберегли виплату середньої заробітної плати нашим мобілізованим колегам, попри зміни у законодавстві.

Сьогодні на тлі масштабної вимушеної міграції компанії дедалі частіше фокусуються на підготовці внутрішніх кандидатів. Знаю, що схожі програми працюють у вашій компанії.

Так, для нашої компанії навчання й розвиток працівників завжди були й залишаються найбільшим пріоритетом. Коли ми переглядали нашу модель компетенцій, то додали до неї безперервний розвиток. Тобто для нас дуже важливо, щоб працівники постійно вдосконалювали свій рівень знань, навичок, а отже, компетенцій. У першій половині 2022 року була вимушена перерва у проведенні навчальних програм, адже ми пріоритетно вирішували питання безпеки працівників та налаштування робочих процесів. Проте вже у другій половині року ми почали відновлювати навчальні процеси, частково перейшли в онлайн-формат. Тепер ми вже повноцінно проводимо навчання. Варто зауважити, що у 2022-2023 роках наш бюджет на навчання й розвиток є найбільшим серед компаній в агробізнесі. Ми цим пишаємося, адже навіть під час війни продовжуємо розвивати нашу команду.

Як працює програма відновлення робочих місць у тилових регіонах та чи передує цьому перенавчання персоналу?

Наша компанія не скорочувала штат через війну, тому й програм відновлення у нас немає. Навпаки, завдяки запуску нових напрямів роботи ми розширилися та збільшили команду. А що стосується робочих місць наших колег, які мобілізовані або підписали контракт, то вони зберігаються за ними, і ми чекаємо на їхнє повернення.

Ми організували процес так, що обов’язки колег, які захищають країну, тимчасово розподілили серед внутрішніх кандидатів. За це вони отримують відповідні доплати. А позиції тих, кого ми фізично не можемо замінити, закриваємо новими співробітниками. Однак ми абсолютно чесні з кандидатами та попереджаємо, що посада тимчасова й актуальна до моменту повернення нашого основного співробітника.

Як працює ваша Continental Academy? Що саме може знайти там працівник і як таке навчання може вплинути на його кар’єру?

У компанії побудований процес оцінювання розвитку персоналу. Ми впровадили систему визначення цілей та їх каскадування. Цілі переглядаємо раз на пів року, відповідно до класичної моделі. Окрім оцінювання результативності співробітників, яке проводимо на основі оцінки цих цілей, є також оцінювання за компетенціями. На основі цих двох оцінок ми визначаємо потенціал співробітника.

Завдяки оцінці результативності, оцінці компетенцій та оцінці потенціалу маємо загальну картину про співробітника. На її основі всі менеджерські позиції ранжуються згідно з nine box matrix. Тобто їм присвоюється відповідний талант-статус, і відповідно до нього ми плануємо розвиток кар’єри співробітника на кілька років. Для цього створюємо індивідуальний план розвитку працівника, а на його основі пропонуємо необхідне навчання.

Відділ навчання консолідує всі ці індивідуальні плани розвитку й створює загальний план навчання у компанії для всіх працівників. Цей процес побудований за класичною схемою, на основі всіх наших оцінок ми маємо програму Succession Planning, де можемо планувати розвиток наших співробітників на кілька років. Так, з огляду на всі ці оцінки, ми формуємо кадровий резерв під наші позиції.

Як саме виглядають такі навчальні програми? Як проводять оцінювання рівня навчання стажера? Який відсоток таких стажерів залишається працювати у компанії?

Нині у нас успішно працює програма стажування для студентів та випускників аграрних спеціальностей «Майбутнє Контінентал». Це вже її четвертий сезон. Навчання передбачає теоретичну й практичну частини та охоплює посади агронома й механіка. Стажування триває шість місяців на виробничих об’єктах компанії. Під час навчання учасники працюють у реальних умовах, беруть безпосередню участь в усіх технологічних процесах, поєднуючи теорію та практику. У міру здобуття досвіду стажери отримують можливість самостійно виконувати технологічні операції. Учасники спільно з наставниками працюють над проєктами, які орієнтовані на покращення й удосконалення наявних виробничих процесів. Фіналом програми є захист цих проєктів.

Коли планували запускати стажування, то очікували, що у команді залишаться працювати 20% стажерів. За результатами чотирьох наборів ми отримали в рази більший показник — 51% стажерів продовжили будувати кар’єру у «Контінентал». А 95% випускників програми, які не потрапили до нашої команди, пішли працювати в інші агрокомпанії. Для нас це дуже великий показник, тому що наша мета — це все ж таки глобальна популяризація агробізнесу як цікавого роботодавця серед молоді.

Який HR-проєкт від початку великої війни ви вважаєте найуспішнішим та чому?

З початком війни нашим пріоритетом було зберегти команду, зменшити плинність, забронювати критично важливих працівників. Нам вдалося не лише це, а ще й знайти резерви для підвищення заробітної плати.

Втілювали й глобальні проєкти. Серед них — автоматизація HR-процесів (визначення цілей, оцінка цілей, розвиток потенціалу). Також ми наповнили наш внутрішній портал знань усіма необхідними документами. Тобто створили зручний інструмент для самостійного розвитку працівників, доступ до якого вони мають за один клік.

Ще один важливий проєкт, який нам вдалося реалізувати, — дослідження залученості персоналу. Ми це робили вперше й отримали доволі високий показник: eNPS — 54. Для нас це доказ того, що всі наші ініціативи та проєкти, які ми робили кілька років, спрацювали й мають хороший відгук від наших співробітників.

У ваших планах відкриття Клубу внутрішніх тренерів і наставників. Як це буде виглядати і чому це буде корисним для компанії?

Це не плани, цей задум уже втілений та активно працює. У компанії дуже багато експертів, і наші працівники мотивовані ділитися знаннями й навичками з іншими. Ми провели навчання для працівників, які виявили бажання стати внутрішніми тренерами. Натепер ми розробили більш ніж 10 програм внутрішніх тренінгів, які стосуються абсолютно різних компетенцій, зокрема й управлінських.